重塑信息系統(tǒng)與物流系統(tǒng)，深耕門(mén)店價(jià)值，建立與供應(yīng)商的新生態(tài)關(guān)系，是國(guó)美取得階段性勝利的砝碼。
重塑信息系統(tǒng)與物流系統(tǒng)，深耕門(mén)店價(jià)值，建立與供應(yīng)商的新生態(tài)關(guān)系，是國(guó)美取得階段性勝利的砝碼。
在中國(guó)的冬季，從溫潤(rùn)的珠海橫跨大半個(gè)中國(guó)來(lái)到寒風(fēng)凜冽的北京，這樣的旅程雖然辛苦，但對(duì)于格力電器董事長(zhǎng)董明珠也算是平常事。只不過(guò)在2013年的冬天，旅程有了特殊的意義。
2013年底的一天，格力電器總裁董明珠在幾個(gè)人的陪伴下，匆匆走進(jìn)位于北京市朝陽(yáng)區(qū)的鵬潤(rùn)大廈B座18層的VIP會(huì)議室。這是她十多年來(lái)第一次走進(jìn)這座大廈。熟悉家電江湖的人，都知道大廈主人與董明珠的過(guò)往恩怨。確切地說(shuō)，在七年時(shí)間里，格力兩次退出國(guó)美，又兩次重新入駐國(guó)美。
“這么多年，這還是董總第一次跟國(guó)美高層見(jiàn)面”，董明珠的隨行人員之一——張波事后告訴記者。張波是格力電器北京分公司的總經(jīng)理。去年的北京市場(chǎng)，格力空調(diào)銷(xiāo)售總額在25個(gè)億左右，其中國(guó)美占到了20%，京東商城的銷(xiāo)售大約是在1億左右?！皣?guó)美和格力深耕線下關(guān)系是有必要的”，張波說(shuō)。
在歲末年初前來(lái)國(guó)美拜訪的其實(shí)不只董明珠、還有TCL董事長(zhǎng)李東生，以及海爾集團(tuán)高管。說(shuō)到這些熟悉的名字，國(guó)美電器總裁王俊洲不免言語(yǔ)中透著自豪，言下之意，國(guó)美還是那個(gè)國(guó)美。
國(guó)美電器是國(guó)內(nèi)家電零售的龍頭企業(yè)之一。去年，這家企業(yè)銷(xiāo)售收入為564.01億元，占到了全國(guó)家電總銷(xiāo)售的9%，同時(shí)也相當(dāng)于所有線上家電銷(xiāo)售收入的總和。
但就在2012年，這家曾經(jīng)的家電連鎖一哥卻迎來(lái)了創(chuàng)立26年來(lái)首次虧損。在外界看來(lái)，失去了黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)，被電商大潮裹挾其中的國(guó)美正岌岌可危。不僅是因?yàn)樨?cái)報(bào)數(shù)字，更因?yàn)槔蠈?duì)手蘇寧全力轉(zhuǎn)型全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)之際，國(guó)美卻顯得動(dòng)作遲緩，非但英雄遲暮，而且群龍無(wú)首。
轉(zhuǎn)至2013年，國(guó)美電器財(cái)報(bào)上打了個(gè)漂亮翻身仗，但并未讓外界停止質(zhì)疑。至2014年第二季度財(cái)報(bào)發(fā)布，整個(gè)上半年國(guó)美仍舊保持業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)。但其重新聚焦線下門(mén)店，以盈利為核心的戰(zhàn)略，仍因缺失了電商的大動(dòng)作而被人質(zhì)疑。一位80后電商創(chuàng)業(yè)者在聽(tīng)過(guò)國(guó)美電器總裁王俊洲演講后，頗不以為然?！八钌瞄L(zhǎng)的、詳細(xì)講的都是過(guò)去的業(yè)務(wù)，不是未來(lái)的業(yè)務(wù)?！彼^未來(lái)，自然是指電子商務(wù)。也有人評(píng)論說(shuō)，國(guó)美雖靠線下贏得一時(shí)，卻會(huì)輸?shù)粑磥?lái)。
對(duì)于國(guó)美的戰(zhàn)略，很多人長(zhǎng)線看衰。黃光裕的妻子杜鵑則另有說(shuō)法，“不是說(shuō)未來(lái)事情不重要，而是說(shuō)為什么不先做好眼下的事情呢?”杜鵑反問(wèn)。她強(qiáng)調(diào)，“我們已經(jīng)做到了冬天里的春天。”
業(yè)界其實(shí)也頗為困惑：2012年，國(guó)美確實(shí)遭遇了上市近十年來(lái)的首次虧損，當(dāng)年上市公司部分銷(xiāo)售收入為478.67億元，公司虧損則達(dá)到了5.97億元。而這一年蘇寧財(cái)報(bào)全線飄紅，銷(xiāo)售收入為983億元，比國(guó)美兩倍還要多，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為26.82億元。不料兩年后，形勢(shì)完全顛倒。比國(guó)美更為徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)的蘇寧云商，其線上業(yè)務(wù)還處在叫好不叫座階段，而業(yè)績(jī)卻因電商投入出現(xiàn)大幅下滑。國(guó)美財(cái)報(bào)卻一路凱歌。
這兩家曾經(jīng)并駕齊驅(qū)的家電連鎖雙雄，在電商大潮中選擇了迥然不同的路徑，目前亦有截然不同的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，究竟該如何評(píng)價(jià)?國(guó)美的近期業(yè)績(jī)回暖，究竟是不是一種短期行為?爭(zhēng)論或許會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，不過(guò)，國(guó)美案例將為中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供最充分借鑒意義。
痛點(diǎn)ERP
如今謹(jǐn)慎得有些慢性子的國(guó)美，離人們印象中過(guò)去那個(gè)風(fēng)風(fēng)火火殺氣騰騰的國(guó)美相去甚遠(yuǎn)。
其實(shí)國(guó)美面臨的挑戰(zhàn)，并非國(guó)美或者蘇寧獨(dú)有，而是時(shí)代所賦予所有傳統(tǒng)企業(yè)的壓力。所謂船大難掉頭，越是歷史上比較成功、規(guī)模比較大的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型越發(fā)艱難。除了轉(zhuǎn)型的路徑，節(jié)奏如何把握也是個(gè)問(wèn)題。
蘇寧選擇的是加速?zèng)_過(guò)險(xiǎn)灘。“2014年將是蘇寧戰(zhàn)略執(zhí)行年，公司迎來(lái)踩油門(mén)，直線沖刺發(fā)展階段”，張近東在最近一次演講中說(shuō)。
杜鵑則笑言，你看滑冰比賽的時(shí)候，轉(zhuǎn)彎時(shí)摔倒的都是沖得快的。
自2008年創(chuàng)始人黃光裕出事以來(lái)，國(guó)美發(fā)展也是一波三折。其規(guī)模依舊大，但江湖地位卻岌岌可危。事實(shí)上，國(guó)美自己也意識(shí)到，過(guò)去那種跑馬圈地就可得天下的時(shí)代正在遠(yuǎn)去。隨著電商的興起，交易中的信息不對(duì)稱開(kāi)始消弭。消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)與地位隨著信息和價(jià)格的透明越來(lái)越強(qiáng)，這也逼迫整個(gè)零售業(yè)從以商品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心的導(dǎo)向，重塑經(jīng)營(yíng)之道。
而對(duì)于國(guó)美蘇寧這樣迅速崛起的連鎖企業(yè)而言，實(shí)事求是地說(shuō)，他們?cè)谝陨唐窞橹行牡牡缆飞喜抛叩揭话?，現(xiàn)在又要去應(yīng)對(duì)更高階的挑戰(zhàn)了。此時(shí)的國(guó)美身軀雖然龐大，卻像個(gè)有病壯漢，經(jīng)脈不通。
打通經(jīng)脈方法是什么呢?國(guó)美的選擇是，以犧牲一定時(shí)期的業(yè)績(jī)?yōu)榇鷥r(jià)，與SAP和HP合作，重新上線一套號(hào)稱目前零售業(yè)最先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，可以真正實(shí)現(xiàn)門(mén)店單品管理。
如果說(shuō)過(guò)去瘋狂擴(kuò)張的國(guó)美是一匹馬，那么ERP系統(tǒng)就是馬頭的韁繩。SAP中國(guó)區(qū)副總裁郝旭東指出，信息化需要總體規(guī)劃分步實(shí)施，根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)打地基設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)。如果公司未來(lái)業(yè)務(wù)做到1000億，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)出一個(gè)相應(yīng)的IT規(guī)劃，但是國(guó)內(nèi)零售業(yè)絕大部分企業(yè)的信息系統(tǒng)都沒(méi)有這個(gè)作用，它們自己企業(yè)發(fā)展非?？欤芏鄷r(shí)候因市場(chǎng)而變，靈活性有余卻系統(tǒng)性不足。
據(jù)郝旭東介紹，最早，國(guó)美并沒(méi)有使用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)會(huì)根據(jù)自己的需求買(mǎi)軟件，這就導(dǎo)致每個(gè)部門(mén)都是信息孤島，相互之間的數(shù)據(jù)不能夠共享。
“一個(gè)集團(tuán)可能只需要2000個(gè)財(cái)務(wù)人員，但是它卻有8000個(gè)人，因?yàn)槟?000人天天在對(duì)賬”，郝旭東自2007年就開(kāi)始跟國(guó)美接觸，后來(lái)全程負(fù)責(zé)實(shí)施了國(guó)美ERP構(gòu)建和更新。
對(duì)賬不僅占據(jù)了大量人力，落后的數(shù)據(jù)系統(tǒng)也不能實(shí)時(shí)更新庫(kù)存、物流、價(jià)格等一系列信息，“顧客想要的產(chǎn)品如果這個(gè)店里沒(méi)有，店長(zhǎng)都不知道該去哪才能幫顧客取到貨”，營(yíng)運(yùn)總監(jiān)吳克向記者描述之前的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
“當(dāng)系統(tǒng)很多時(shí)，我想開(kāi)發(fā)一個(gè)新功能，打通一個(gè)端到端的流程，幾乎不可能，負(fù)擔(dān)非常重。國(guó)美當(dāng)時(shí)的痛苦在于，看不到全局。”郝旭東說(shuō)。
在郝旭東看來(lái)，國(guó)美更新ERP上線的過(guò)程復(fù)雜得簡(jiǎn)直“可以寫(xiě)本書(shū)”。他指出，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于國(guó)美就是“一把手工程”，“他們下了很大決心，在企業(yè)最困難時(shí)選擇先上ERP系統(tǒng)”。因?yàn)?，給30萬(wàn)人的國(guó)美重上ERP，相當(dāng)于給一個(gè)人全身?yè)Q血，同時(shí)做心臟移植，代價(jià)不菲。除了投入大量人力財(cái)力精力，業(yè)務(wù)量也會(huì)因磨合而波動(dòng)，相關(guān)方SAP和HP一開(kāi)始就警告國(guó)美，是否想清楚了?是否可以接受6~9個(gè)月的陣痛期。國(guó)美高管后來(lái)承認(rèn)，他們對(duì)困難估計(jì)不足，這也導(dǎo)致了2012年的虧損出現(xiàn)。
從2010年開(kāi)始，各方開(kāi)始著手準(zhǔn)備ERP構(gòu)建，國(guó)美將2000余人聚集在了天津武清，幾乎每天都是從早上8點(diǎn)工作到半夜一兩點(diǎn)，SAP的合作伙伴HP也派駐了200余人的技術(shù)人員與國(guó)美一起研發(fā)，就這樣一年之后，國(guó)美ERP系統(tǒng)構(gòu)建完成。
2011年年初，重建后的ERP在第一批試點(diǎn)大區(qū)河南和天津兩地正式上線，國(guó)美以及一些合作伙伴還專(zhuān)門(mén)在天津舉辦了上線儀式。半年之后，國(guó)美完成了全國(guó)范圍內(nèi)的ERP更新。但后來(lái)，因?yàn)樗袉T工全部熟悉系統(tǒng)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，曾經(jīng)導(dǎo)致旺季賣(mài)不出貨、調(diào)貨不暢等意外屢屢發(fā)生。國(guó)美內(nèi)部認(rèn)為，ERP系統(tǒng)更換和電商重?fù)魞芍匾蛩丿B加，是2012年出現(xiàn)虧損的原因。
但陣痛過(guò)后，神清氣爽。國(guó)美北京分公司營(yíng)運(yùn)中心的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)吳克告訴記者，現(xiàn)在，只要有足夠的權(quán)限，就可以實(shí)時(shí)看到全國(guó)范圍內(nèi)，哪家店賣(mài)出了什么產(chǎn)品，誰(shuí)賣(mài)出去的，以什么樣的價(jià)格，“國(guó)美變成了一家實(shí)時(shí)性企業(yè)”。
相比于之前從不同的數(shù)據(jù)庫(kù)調(diào)取信息，由于口徑不同，IT人員要先花費(fèi)時(shí)間統(tǒng)一口徑。整合后的ERP系統(tǒng)相當(dāng)于一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，無(wú)論是物流、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)都會(huì)存在同一個(gè)系統(tǒng)中，需要相關(guān)信息的時(shí)候可以直接調(diào)取?！霸瓉?lái)統(tǒng)計(jì)個(gè)數(shù)據(jù)可能半個(gè)小時(shí)也整不出來(lái)，現(xiàn)在鼠標(biāo)一點(diǎn)就可以了”，吳克笑著說(shuō)。
新ERP上線之后，也給國(guó)美內(nèi)部上上下下都換了大腦，養(yǎng)成了什么都要遵從系統(tǒng)的習(xí)慣。2013年才從中遠(yuǎn)加入國(guó)美負(fù)責(zé)物流的副總裁黃曉波提到一件事。既然成立獨(dú)立物流公司，就意味著以后要做第三方物流。那么這一部分業(yè)務(wù)如何規(guī)劃?彼時(shí)，黃曉波主要任務(wù)還是梳理規(guī)劃國(guó)美龐雜的物流體系，第三方物流業(yè)務(wù)尚不成氣候，業(yè)務(wù)量也不飽和。黃建議用手工記賬的方式先做起來(lái)，比較經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。但是黃曉波身邊的IT人員不停地表示反對(duì)，“一定要上ERP，賠錢(qián)也得上”，黃曉波學(xué)著同事的語(yǔ)氣告訴記者。
深耕門(mén)店
很多初到鵬潤(rùn)大廈18層的人，都會(huì)對(duì)其曲折環(huán)繞的空間格局印象深刻，在這一層游走，不熟悉者通常轉(zhuǎn)一圈又會(huì)回到原點(diǎn)，迷失方位。只有這里的主人才對(duì)全局了然于胸。這對(duì)于發(fā)展了28年的國(guó)美帝國(guó)頗有象征意義：只有掌舵者才能俯瞰全局，而多數(shù)人只是龐大迷宮中的一粒棋子。似乎如此格局，更能襯托出掌舵者不容置疑的權(quán)威。
但鵬潤(rùn)大廈之外的世界，正在日益變得扁平。在國(guó)美眾多的門(mén)店中，除了北京大中中塔店，馬甸新活館也常常被當(dāng)做一個(gè)國(guó)美門(mén)店變化的樣本。作為北京最大體驗(yàn)店之一，其店內(nèi)布局陳列也在與時(shí)俱進(jìn)?，F(xiàn)在一走進(jìn)大門(mén)，最為顯眼的變化，是左手邊擺放的數(shù)臺(tái)大屏幕筆記本電腦，供人當(dāng)場(chǎng)查詢比價(jià)。沿著寬敞的主通道再往里走，一個(gè)類(lèi)似機(jī)場(chǎng)問(wèn)詢柜臺(tái)的圓島型服務(wù)臺(tái)又會(huì)出現(xiàn)在眼前。
這一布局也有象征意義。一方面，國(guó)美花大力氣對(duì)馬甸新活館這樣的旗艦店進(jìn)行重裝改造，以發(fā)揮線下門(mén)店的效用。另一方面，在門(mén)店入口最顯眼的地方放置比價(jià)機(jī)器，打開(kāi)顯示器后默認(rèn)顯示的就是京東商城主頁(yè)，其暗示意味十足。它表明自己從未忽視電商這個(gè)平行世界的存在，似乎同時(shí)又在低調(diào)的示威：來(lái)吧，咱們比比(不過(guò)，簡(jiǎn)單的試用后，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的登錄速度還是有些緩慢)。
“與其顧客自己回去比價(jià)，不如我來(lái)幫你比價(jià)?！蓖蹩≈拚f(shuō)。而將通常置于賣(mài)場(chǎng)角落的服務(wù)中心置于大門(mén)入口主通道上，則表示了對(duì)消費(fèi)者的重視。通常而言，這一寸土寸金的位置用來(lái)陳列促銷(xiāo)品更為經(jīng)濟(jì)劃算——沃爾瑪?shù)姆?wù)中心一般在洗手間附近。
為了更好地將線下實(shí)體店打造成體驗(yàn)店的形式，國(guó)美將產(chǎn)品不僅僅定義為展示，還可以實(shí)際操作。區(qū)別于線上無(wú)法體驗(yàn)的缺點(diǎn)，國(guó)美將線下實(shí)體店內(nèi)樣機(jī)全部使用真機(jī)，“網(wǎng)上看就都是假的，來(lái)到實(shí)體店如果還都是假的，那還有什么區(qū)別?消費(fèi)者要的就是體驗(yàn)”，吳克晃著自己的手機(jī)說(shuō)。
在馬甸新活館，可以在其三層BOSE專(zhuān)賣(mài)店的音響室觀看電影，也能在銷(xiāo)售電烤箱的地方吃上新鮮出爐的糕點(diǎn)，銷(xiāo)售廚房家具的方太和老板電器，則將自己的區(qū)域利用旗下產(chǎn)品打造成了不同風(fēng)格的廚房，有歐式風(fēng)格，也有中式風(fēng)格。
“相比于之前把產(chǎn)品冷冰冰地掛在一面面墻上，這樣做效果確實(shí)好了不少”，吳克告訴記者。國(guó)美的這些做法，實(shí)際上已經(jīng)借鑒了連鎖超市主食廚房的做法。中國(guó)消費(fèi)者喜歡現(xiàn)場(chǎng)制作的食品，亦喜歡熱鬧擁擠的購(gòu)物環(huán)境。
這些細(xì)節(jié)變化，都是為了把那些被線上電商搶走的顧客請(qǐng)回來(lái)，但這并不容易?！吨袊?guó)企業(yè)家》雜志商界木蘭的女企業(yè)家應(yīng)邀來(lái)國(guó)美馬甸店參觀，事后有人向王俊洲“吐槽”，稱其店員確實(shí)十分熱情，就是嘴里的味道讓人受不了，還有人建議，真機(jī)展示確實(shí)不錯(cuò)，但拿起來(lái)看了看，馬上報(bào)警了，第二次又看了一個(gè)機(jī)器，剛拿起來(lái)又報(bào)警了，報(bào)警器有些太敏感了。王也承認(rèn)這些問(wèn)題，認(rèn)為零售業(yè)確實(shí)是細(xì)節(jié)決定成敗。
但王俊洲并不會(huì)因此關(guān)掉他的門(mén)店，趕走店員。按照他多年的零售經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為這些才是實(shí)體門(mén)店可能超越電商的基礎(chǔ)所在。
他常年堅(jiān)持在門(mén)店巡店，深知一線人員心態(tài)，“賣(mài)一臺(tái)電視提200元，就夠他們兩天的花銷(xiāo)?！币虼送醺Ｍ业礁喾椒ぐl(fā)一線人員的熱情。
他舉例說(shuō)，“你如何讓每一個(gè)營(yíng)業(yè)員都成為老板?我們掌握客戶心理，同時(shí)掌握營(yíng)業(yè)員的心理，我們很多營(yíng)業(yè)員在銷(xiāo)售高收入的產(chǎn)品時(shí)，他會(huì)把說(shuō)明書(shū)復(fù)印了帶回家自己看，自己學(xué)?！?/FONT>
有一次，門(mén)店里在推廣夏普的65英寸電視，價(jià)格19000元，偏貴，當(dāng)時(shí)國(guó)美管理者并未對(duì)銷(xiāo)量報(bào)太高希望。沒(méi)想到的是，門(mén)店幾乎所有的營(yíng)業(yè)員都把夏普說(shuō)明書(shū)復(fù)印一份回家自己看，兩個(gè)月時(shí)間居然賣(mài)出3萬(wàn)臺(tái)。由于天天聽(tīng)人講，最后門(mén)店停車(chē)場(chǎng)的師傅都學(xué)會(huì)了，跟開(kāi)車(chē)的用戶說(shuō)，我們這兒賣(mài)的65英寸電視，很不錯(cuò)，進(jìn)來(lái)看看吧。當(dāng)時(shí)，營(yíng)業(yè)員的提成是賣(mài)一臺(tái)500元。
王最近常常提到自己被日本一家鞋店店員感動(dòng)的故事。他和同事去日本出差，路過(guò)一家鞋店，無(wú)意買(mǎi)鞋的王隨便進(jìn)去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，店員了解到王是41的鞋碼，就給他拿出了40、41、42三種鞋碼的鞋供他試穿，王頗為吃驚，最后買(mǎi)下了這雙鞋。后來(lái)他同旁人講起來(lái)，總是感嘆，“服務(wù)做到這個(gè)程度，怎么可能達(dá)不成交易?！?/FONT>
現(xiàn)在，王俊洲總把“滿足顧客需求”掛在嘴邊。他也承認(rèn)，“口頭上沒(méi)有人不同意這句話，真要做到不容易，不是每一個(gè)措施都符合這個(gè)原則。”
就以馬甸店為例，現(xiàn)在無(wú)論是從該店的哪一個(gè)入口進(jìn)去，兩邊都是三星、諾基亞、蘋(píng)果這些銷(xiāo)售份額比較大的一些品牌，“不能捉迷藏，這是店面布局原則”，王俊洲強(qiáng)調(diào)，要讓顧客一眼就能看到他們想要的品牌，要主動(dòng)適應(yīng)他們，“讓顧客適應(yīng)企業(yè)簡(jiǎn)直就是天方夜譚”。但以前確實(shí)如此，事實(shí)上，過(guò)去在中國(guó)的賣(mài)場(chǎng)內(nèi)，哪個(gè)品牌能夠占據(jù)好位置，多數(shù)情況下是根據(jù)廠家出錢(qián)多少?zèng)Q定的?，F(xiàn)在，這一陋習(xí)正在被改變。
為了與線上形成全面競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)美線下線上產(chǎn)品也進(jìn)行了差異化。線上家電主打中低端產(chǎn)品，針對(duì)價(jià)格比較敏感的消費(fèi)者。線下產(chǎn)品例如電視，每一個(gè)型號(hào)中高端產(chǎn)品更多一些。但是也會(huì)補(bǔ)全產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的無(wú)空白點(diǎn)。
對(duì)于外界把國(guó)美聚焦實(shí)體門(mén)店稱為倒退的說(shuō)法，王反駁說(shuō)，“國(guó)美回歸實(shí)體店，既不是逆流、順流的問(wèn)題，也不是往左走、往右走，而是往前還是往后的問(wèn)題”。
事實(shí)上，國(guó)美過(guò)去一兩年確實(shí)把大部分的精力都放在了線下實(shí)體店精耕細(xì)作上。但這種精細(xì)化并不僅僅局限于門(mén)店內(nèi)的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是根據(jù)消費(fèi)者需求重新審視整個(gè)流程，從供應(yīng)鏈的角度找到一切還可以改進(jìn)和精細(xì)化處理的環(huán)節(jié)。
這也導(dǎo)致了國(guó)美的兩面性，在消費(fèi)者面前，國(guó)美似乎越來(lái)越像溫順，但從產(chǎn)業(yè)鏈角度觀察，國(guó)美的強(qiáng)勢(shì)正在悄悄回歸。
新生態(tài)圈
在一切滿足以客戶的需求為前提下，與格力重修舊好在王俊洲看來(lái)也沒(méi)什么稀奇?！笆畟€(gè)買(mǎi)空調(diào)的有三個(gè)問(wèn)格力，我為什么不賣(mài)呢?”
“國(guó)美是很重要的渠道，又沒(méi)有什么談不妥的，為什么不去試試呢?”張波和王俊洲的答案有著共同的指向。
有了良好的開(kāi)端之后，今年年初，國(guó)美各省總經(jīng)理與格力全國(guó)分公司的總經(jīng)理共計(jì)100多人聚在了格力的總部珠海。
把酒言歡時(shí)，董明珠提出了“2014年格力電器在國(guó)美銷(xiāo)售要達(dá)到100個(gè)億”的目標(biāo)。以2013年1200個(gè)億的銷(xiāo)售收入為例，這意味著國(guó)美將占比8%左右的銷(xiāo)售份額，“(國(guó)美對(duì)格力)很重要啊”，張波感慨。
這種深入合作很快就看到了成效。今年4月，格力北京分公司舉行為期三天的“紅四月”促銷(xiāo)活動(dòng)，僅國(guó)美格力空調(diào)銷(xiāo)售金額就達(dá)到了3700萬(wàn)元，與此對(duì)比的是，蘇寧同期銷(xiāo)售所有品牌空調(diào)金額為1000萬(wàn)元。
“格力不僅能為國(guó)美提高空調(diào)的銷(xiāo)售數(shù)量，而且那些人也不是只買(mǎi)格力空調(diào)，還會(huì)購(gòu)買(mǎi)其他家電產(chǎn)品”，雖然國(guó)美并沒(méi)有向張波透露這方面的銷(xiāo)售額是多少，但張波大笑著說(shuō)，“當(dāng)時(shí)國(guó)美的人拍著我的肩膀說(shuō)，明年‘紅四月’的促銷(xiāo)活動(dòng)還要參加啊!”
王俊洲曾經(jīng)表示：雖然格力自己的專(zhuān)賣(mài)店很厲害，可以開(kāi)到大城市中心地帶?！拔覀儾慌懦?0年以后依然有專(zhuān)賣(mài)店存在，這是由于當(dāng)?shù)氐倪B鎖業(yè)往前走的步伐不好，那個(gè)地方依然有很大的空間存在，但是在主要城市專(zhuān)賣(mài)店生長(zhǎng)的空間很小?！?/FONT>
在整條產(chǎn)業(yè)鏈的把控上，國(guó)美也正在根據(jù)自己的需求，突出自己的差異化，帶動(dòng)更多的家電企業(yè)和上游企業(yè)“為國(guó)美定制”。
以電視為例，屏幕通常能夠占到一臺(tái)電視機(jī)70%左右的成本，國(guó)美會(huì)通過(guò)與面板生產(chǎn)商密切溝通來(lái)了解未來(lái)市場(chǎng)風(fēng)向，再與家電生產(chǎn)商通過(guò)包銷(xiāo)定制的方式合作。不僅如此，國(guó)美還在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上玩起了田忌賽馬，同樣賣(mài)1萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)，但有的賺錢(qián)，有的就會(huì)賠錢(qián)?！?5個(gè)型號(hào)中有3個(gè)是熱銷(xiāo)型號(hào)，國(guó)美就會(huì)通過(guò)各種方式讓這3個(gè)型號(hào)保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，不需要15個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品都便宜，這3個(gè)便宜大家就會(huì)認(rèn)為國(guó)美產(chǎn)品都很便宜”，王俊洲說(shuō)。
目前，國(guó)美線下實(shí)體店定制產(chǎn)品的比例已達(dá)到20%以上，國(guó)美要做的就是保證這些產(chǎn)品有較高的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。
自2010年起，國(guó)美與三洋通過(guò)包銷(xiāo)定制方式開(kāi)展合作，一年之內(nèi)，三洋電視銷(xiāo)售達(dá)到40萬(wàn)臺(tái)。因此在2011年4月，國(guó)美與三洋彩電簽署了5年深度合作協(xié)議。同樣與國(guó)美簽署排他性合作協(xié)議的還有伊萊克斯品牌。雙方于去年簽署合作協(xié)議并在包括空調(diào)、冰箱、小家電、廚衛(wèi)灶具等在內(nèi)的全品類(lèi)產(chǎn)品開(kāi)展合作，其中空調(diào)及熱水器將采用排他性合作方式。
類(lèi)似品牌合作在國(guó)美并不在少數(shù)。格力電器北京總經(jīng)理張波向記者介紹，目前格力與國(guó)美在幾款中高端的空調(diào)上都有定制業(yè)務(wù)合作，“這是雙方互信的結(jié)果，格力愿意多生產(chǎn)一些這樣型號(hào)讓國(guó)美多賺一些，國(guó)美也會(huì)在賬期、產(chǎn)品展放、促銷(xiāo)上來(lái)推進(jìn)一些”，張波說(shuō)。
此前國(guó)美還曾與海爾集團(tuán)簽署三年500億元戰(zhàn)略合作，這其中格外引人注意的是個(gè)性化產(chǎn)品的定制。海爾每年將為國(guó)美提供600款產(chǎn)品，其中個(gè)性化產(chǎn)品的比例將高達(dá)50%。同時(shí)，海爾還會(huì)為國(guó)美的定制產(chǎn)品提供相應(yīng)的制造平臺(tái)。
這種定制不僅有戰(zhàn)略性的，也有戰(zhàn)術(shù)性的。去年，國(guó)美內(nèi)部大規(guī)模定制了一批夏普32英寸的電視，并且將價(jià)格降到了1799元，當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)電視32英寸價(jià)位普遍是在1699元，最便宜的也要在1599元?！跋钠找煌瞥鰜?lái)之后，不是我們不賣(mài)國(guó)產(chǎn)品牌，是沒(méi)有人會(huì)去買(mǎi)了”。半年時(shí)間左右，夏普該型號(hào)賣(mài)出了10萬(wàn)余臺(tái)，而其他品牌的32英寸則都在萬(wàn)臺(tái)左右。
“國(guó)美肯定要大單采購(gòu)夏普的這個(gè)型號(hào)，才可以壓到這個(gè)價(jià)格”，吳克表示，國(guó)美的重點(diǎn)是放在類(lèi)似夏普這些品牌、功能、價(jià)格都貼近中高端市場(chǎng)的家電上，“我看網(wǎng)上有賣(mài)牡丹、熊貓，這些產(chǎn)品你的價(jià)位再低，消費(fèi)者都很難會(huì)去購(gòu)買(mǎi)”，吳克認(rèn)為消費(fèi)者仍然會(huì)看中品牌和功能，而不是僅僅盯著價(jià)位。
因此，所謂注重實(shí)體店發(fā)展并不意味著國(guó)美要繼續(xù)做“二房東”，王俊洲認(rèn)為，在零售行業(yè)日趨白熱化的競(jìng)爭(zhēng)和電商的沖擊下，國(guó)美想要提高利潤(rùn)已不能通過(guò)向供貨商提高收取費(fèi)用的方式，也不能提高零售價(jià)格，而是要通過(guò)介入上游供應(yīng)鏈體系來(lái)降低成本。
這種合作也往往能夠得到上游家電廠商的支持，“國(guó)內(nèi)家電廠商的產(chǎn)能一般都是過(guò)剩的，以一條年產(chǎn)200萬(wàn)臺(tái)的電視生產(chǎn)線為例，很有可能產(chǎn)能還不到50%，所以我們一般也會(huì)通過(guò)這種方式與國(guó)美合作。”有業(yè)內(nèi)人士指出。
但也有人表示憂慮，一位不愿具名的家電企業(yè)高管指出，這種方式正在進(jìn)一步降低家電制造企業(yè)的利潤(rùn)。國(guó)美、蘇寧等零售企業(yè)通過(guò)不斷介入上游產(chǎn)業(yè)鏈的方式掌握更多的定價(jià)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，在這個(gè)過(guò)程中，如果家電制造廠商不斷出讓價(jià)格談判的優(yōu)勢(shì)，就會(huì)徹底成為零售企業(yè)的代加工廠商。
但國(guó)美來(lái)不及聽(tīng)這些抱怨，在別人燒錢(qián)玩電商之際，國(guó)美正在加緊鞏固自己在家電產(chǎn)業(yè)的話語(yǔ)權(quán)。除此之外，國(guó)美還通過(guò)幫助物美超市、廣州摩登百貨等其他零售業(yè)態(tài)代為經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品獲得額外報(bào)酬。隨著家電產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)日益專(zhuān)業(yè)化，綜合賣(mài)場(chǎng)也樂(lè)得交由國(guó)美這樣的專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。
在電商時(shí)代，隨著平臺(tái)型電商的大行其道，在擴(kuò)充品類(lèi)上搞軍備競(jìng)賽似乎已是大勢(shì)所趨，老對(duì)手蘇寧早已去電器化。在其實(shí)體店，由于品類(lèi)擴(kuò)張，曾經(jīng)可以看到擺放整齊的籃球和文具這些與電器毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，但國(guó)美的線下門(mén)店至少目前還不為所動(dòng)。
階梯物流
如果你和王俊洲談及國(guó)美如何強(qiáng)勢(shì)，他一定會(huì)表示抗議：“千萬(wàn)不要認(rèn)為國(guó)美做的這么大了，是很大的強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)今的環(huán)境下，我們現(xiàn)在市場(chǎng)規(guī)模做到最大，做到1000億以上，依然在很多方面不具備談判能力。比如像蘋(píng)果的合同，一個(gè)字不能改，合同最后一條是以英文為準(zhǔn)?！?/FONT>
“你看沃爾瑪和誰(shuí)吵架了，但是影響它壓低價(jià)格了嗎?”沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)并不以強(qiáng)硬姿態(tài)呈現(xiàn)，但很多小供應(yīng)商卻視沃爾瑪?shù)挠唵螢樯€。
在采訪中，王俊洲也頻頻用沃爾瑪來(lái)舉例子。顯然，整個(gè)行業(yè)迷失方向時(shí)，沃爾瑪還是給了國(guó)美信心。即使在美國(guó)亞馬遜強(qiáng)勢(shì)崛起以后，沃爾瑪也依舊憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力與之周旋，并不落下風(fēng)?！叭澜缍贾牢譅柆斣诟墒裁?，但很多事情你做不到。”
支撐沃爾瑪?shù)蹏?guó)的基石有兩塊，一是信息系統(tǒng)，一是物流體系。
2013年7月，國(guó)美將各分公司以及國(guó)美電商下轄的物流部門(mén)全部整合，成立了安迅物流。
過(guò)去國(guó)美在市場(chǎng)上常常殺得大開(kāi)大合，不少同行最終獻(xiàn)城投降。其縱橫捭闔之際，令人望而生畏，但對(duì)手的眼中卻沒(méi)有尊敬。提到國(guó)美、更多是殺手、狼性這樣的字眼。國(guó)美人也承認(rèn)，過(guò)去給人感覺(jué)比較狠，開(kāi)店風(fēng)風(fēng)火火，搶地盤(pán)很快。另外在市場(chǎng)上從來(lái)不懼價(jià)格搏殺。這種價(jià)格戰(zhàn)也常常以犧牲上游伙伴利益為代價(jià)，而不是靠真正的內(nèi)控降低成本獲得低價(jià)。
而當(dāng)下，無(wú)論線下實(shí)體零售還是純電商企業(yè)，物流都是主要成本之一，是木桶原理中那塊最短的木板。目前無(wú)論線上線下，恐怕沒(méi)有一家企業(yè)敢說(shuō)自己解決了物流的問(wèn)題。說(shuō)得物流者得天下，恐怕并不過(guò)分。如今這一艱巨任務(wù)，落在了國(guó)美副總裁黃曉波身上。
黃面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)，是改變物流系統(tǒng)過(guò)去是服務(wù)部門(mén)的角色定位，將其變?yōu)檎嬲慕?jīng)營(yíng)主體。其他分公司與物流公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。
簡(jiǎn)言之，過(guò)去國(guó)美物流是B2B物流，主要的服務(wù)對(duì)象其實(shí)是門(mén)店，而不是消費(fèi)者。正因此，在投入產(chǎn)出比，成本控制方面十分粗糙?！耙郧拔锪魇菒?ài)花多少錢(qián)就花多少，但現(xiàn)在每做一件事情，旁邊的都有人提醒我‘這個(gè)沒(méi)有預(yù)算，這個(gè)要申請(qǐng)’?！秉S曉波說(shuō)。
另一方面，由于過(guò)去物流部門(mén)是服務(wù)支持性部門(mén)，所以缺乏整體規(guī)劃和合理布局。也就是說(shuō)，過(guò)去店開(kāi)到哪個(gè)省份，就要相應(yīng)地建個(gè)倉(cāng)庫(kù)。但當(dāng)時(shí)的擴(kuò)張卻是伺機(jī)而動(dòng)，并不是規(guī)劃好的。此外，國(guó)美歷史上并購(gòu)多，也導(dǎo)致物流的重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。
比如“一個(gè)永樂(lè)，一個(gè)國(guó)美，明明是一家公司，卻有兩個(gè)庫(kù)存中心，這就是浪費(fèi)”，這種情況多了，不僅造成大量人力物力財(cái)力的損失，同時(shí)還會(huì)造成同區(qū)域內(nèi)庫(kù)存不能共享的低效率運(yùn)轉(zhuǎn)，改造這些不合理配置，是黃曉波上任后做的第一項(xiàng)工作。
在此之前，物流體系只是負(fù)責(zé)送貨，至于倉(cāng)庫(kù)進(jìn)什么貨、放多久并不在關(guān)心范圍之內(nèi)，但現(xiàn)在預(yù)算當(dāng)頭，倒逼物流去關(guān)心庫(kù)存，關(guān)心供應(yīng)鏈。黃曉波現(xiàn)在每天都拿著數(shù)據(jù)把那些價(jià)值高、在庫(kù)房存放時(shí)間又長(zhǎng)的產(chǎn)商品重重地標(biāo)出來(lái)，“我天天就看這兒”，黃曉波用筆在這類(lèi)數(shù)據(jù)上畫(huà)了個(gè)圈。
目前，國(guó)美已在全國(guó)范圍內(nèi)建立了一個(gè)“二級(jí)半”的物流體系。這個(gè)物流體系包括60個(gè)區(qū)域性配送中心(RDC)，380多個(gè)一線城市以及重要城市節(jié)點(diǎn)的配送中心(DC)，再往下延伸就是全國(guó)1500余家實(shí)體店。實(shí)體店庫(kù)存由DC來(lái)滿足，DC庫(kù)存又由區(qū)域性的RDC來(lái)供給，“這就像一級(jí)一級(jí)水庫(kù)，是階梯式的，水不能斷，也不能太多”，黃曉波說(shuō)。
這種階梯式庫(kù)存體系恰恰是國(guó)美認(rèn)為可以用來(lái)抗衡京東等電商的大殺器，此優(yōu)勢(shì)在傳統(tǒng)電商物流和庫(kù)存體系不健全區(qū)域尤其顯著，黃舉了個(gè)極端的例子說(shuō)明。因?yàn)閲?guó)美在喀什有門(mén)店，“喀什的用戶從網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)一件產(chǎn)品，電商的庫(kù)存中心一般不會(huì)下沉到這里，最近也要從烏魯木齊發(fā)貨，兩個(gè)城市相距2200公里，物流成本基本要15000元左右，這個(gè)時(shí)候我們這種庫(kù)存和物流配置的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來(lái)了。”
按照國(guó)美的部署，這些需要下沉的地區(qū)也會(huì)成為國(guó)美在線重點(diǎn)著力的方向，要把這些區(qū)域的消費(fèi)者“趕到網(wǎng)上”，并以此為基點(diǎn)與傳統(tǒng)電商競(jìng)爭(zhēng)。
而眼下真正的考驗(yàn)，還是國(guó)美推出了“一日三達(dá)”物流體驗(yàn)并普及到100個(gè)城市。從2W1H(who，what，how many)到3W1H(who，what，when，how many)，雖然僅僅只多了一個(gè)when，但對(duì)物流考驗(yàn)卻是呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，“有點(diǎn)兒自己給自己找麻煩的感覺(jué)”，黃曉波承認(rèn)。
這項(xiàng)服務(wù)真正考驗(yàn)并不僅是送貨速度，而是讓物流公司成為國(guó)美流通環(huán)節(jié)的CPU。無(wú)論線上線下，還是永樂(lè)或者物美下的訂單，都會(huì)集中到一個(gè)系統(tǒng)中配送、發(fā)貨，這在很大程度優(yōu)化了資源的配置，也能為后續(xù)的客戶體驗(yàn)加分。但在過(guò)去，國(guó)美物流部門(mén)相當(dāng)于軍隊(duì)后勤部，現(xiàn)在后勤部要干一部分參謀長(zhǎng)的活了，而且其中涉及到方方面面的利益。
黃曉波很驚訝國(guó)美內(nèi)部的執(zhí)行力。成立物流公司這件事，在國(guó)美形成了作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。因此沒(méi)有經(jīng)受多少內(nèi)部阻力。他介紹，“所有人都必須按照這個(gè)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)一絲不茍地去執(zhí)行，去落地，旁邊的管理中心會(huì)監(jiān)察你，看你是不是準(zhǔn)確的落地和執(zhí)行。什么東西一旦變成作業(yè)指導(dǎo)書(shū)了，你就可以基本上不用太操心了?！秉S開(kāi)玩笑說(shuō)，作業(yè)指導(dǎo)書(shū)在國(guó)美堪比紅頭文件。
雖然成立物流公司涉及利益分割，“好在國(guó)美一直以來(lái)是中央集權(quán)式管理，垂直管理一直是主體，所以再切割了就順了。”
不過(guò)，黃也承認(rèn)，雖然肩負(fù)成為CPU的重任，但他的權(quán)力并不大，責(zé)任卻很大。“我們只是通過(guò)內(nèi)部結(jié)算，內(nèi)部評(píng)價(jià)考核體系來(lái)倒逼庫(kù)存管理加快周轉(zhuǎn)，使整個(gè)供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)速度更快，而且商品結(jié)構(gòu)更優(yōu)。”
電商后發(fā)力
對(duì)照沃爾瑪?shù)膬蓮埻跖?，信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)國(guó)美已完成了部署。對(duì)于外界一直吵吵嚷嚷國(guó)美沒(méi)有做好的電商，王俊洲認(rèn)為也到了發(fā)力的時(shí)候(參見(jiàn)附文國(guó)美在線董事長(zhǎng)牟貴先的訪談)。身為國(guó)美電器總裁，總有親朋好友想走后門(mén)找他買(mǎi)便宜家電，現(xiàn)在王俊洲總是說(shuō)，“不用找我，去國(guó)美在線看看，我們網(wǎng)上的東西真的很便宜?！?/FONT>
說(shuō)國(guó)美不重視電商，那不是事實(shí)。過(guò)去數(shù)年間，為了不落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,針對(duì)線上業(yè)務(wù)，國(guó)美曾經(jīng)使用自有品牌、收購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)以及與第三方平臺(tái)合作等不同方式來(lái)試水電商。
在2010年6月份國(guó)美披露的五年計(jì)劃中，曾明確寫(xiě)到未來(lái)四年國(guó)美線上發(fā)展目標(biāo)，“到2014年，國(guó)美電器電子商務(wù)占中國(guó)電子商務(wù)B2C市場(chǎng)規(guī)模15%”。據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)國(guó)美電器網(wǎng)上商城銷(xiāo)售額還不足10億元，相比之下，蘇寧易購(gòu)為20億元，而京東則突破了100億元。
事后證明其早期的嘗試，國(guó)美更多是在交學(xué)費(fèi)。例如，收購(gòu)后的庫(kù)巴網(wǎng)不僅沒(méi)有得到整合，還陷入一個(gè)怪圈。庫(kù)巴網(wǎng)本想構(gòu)建精細(xì)化、差異化的電商格局，但后來(lái)定性為開(kāi)放平臺(tái)。雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)施也讓二者無(wú)法達(dá)成步調(diào)一致，資源無(wú)法最優(yōu)整合。
這種不協(xié)調(diào)很快就在業(yè)績(jī)上體現(xiàn)出來(lái)，2011年，庫(kù)巴的銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到了20億元，但虧損卻近兩億元。更讓人惶恐的是，此時(shí)蘇寧易購(gòu)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到80億元，而京東則與2010年相比又翻了一番，國(guó)美不僅沒(méi)有迎頭趕上，反而越落越遠(yuǎn)。
國(guó)美自有平臺(tái)國(guó)美電器網(wǎng)上商城(后更名國(guó)美在線)發(fā)展也不理想，2013年第一任總經(jīng)理韓德鵬離職。2013年12月，國(guó)美將這兩個(gè)電商平臺(tái)進(jìn)行整合，改名為“國(guó)美在線”，“這至少意味著在這一階段國(guó)美線上策略是失敗了的”，業(yè)內(nèi)一位專(zhuān)家對(duì)記者分析稱。
與蘇寧易購(gòu)的單刀直入，在市場(chǎng)上與各路電商品牌正面廝殺不同。國(guó)美在電商方面的投入頗為保守，盡量不跟風(fēng)燒錢(qián)。這一策略也曾被人質(zhì)疑為不夠“互聯(lián)網(wǎng)精神”。虧錢(qián)換流量在對(duì)電商而言是家常便飯，但在王俊洲看來(lái)，電商是拿著投資人的錢(qián)揮霍無(wú)度，國(guó)美不能接受這種做法?！澳隳芴澇鲆粋€(gè)未來(lái)嗎?”王俊洲反問(wèn)。
在國(guó)美的思維里，無(wú)論是杜鵑還是王俊洲，“做生意不賺錢(qián)”是一件不可思議的事情，這也是國(guó)美為什么不會(huì)選擇通過(guò)燒錢(qián)方式在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域拼個(gè)頭破血流的原因。
也有國(guó)美內(nèi)部人士表示，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，電商充其量是5%~10%的業(yè)務(wù)，未來(lái)也許是20%。但這么大的一家公司，為了20%而去損害80%的業(yè)務(wù)，需要大勇氣。
從這一點(diǎn)而論，國(guó)美對(duì)于電商的定位確實(shí)不如蘇寧絕然。蘇寧提出要到2020年在互聯(lián)網(wǎng)上再造一個(gè)蘇寧，而國(guó)美提出的2017年再造一個(gè)國(guó)美，是指線上線下業(yè)務(wù)總和，而非線上。
不過(guò)，這種看似保守的戰(zhàn)略選擇，卻獲得了在零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人貝恩資本的支持。
貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理竺稼回憶，2011年年底和2012年4月，國(guó)美分別召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議來(lái)討論公司未來(lái)走向，當(dāng)時(shí)電商已經(jīng)完全興起，但是還沒(méi)有看到哪一家有非常好的盈利模式，基本上都還處于虧錢(qián)的狀態(tài)，大家在戰(zhàn)略上進(jìn)行討論，意見(jiàn)也各不相同。
但所有人都明白，問(wèn)題關(guān)鍵在于如何看待線下這1000多家門(mén)店資產(chǎn)，這也是實(shí)體和線上最大的區(qū)別。電商領(lǐng)域領(lǐng)軍人物劉強(qiáng)東看法就相反，數(shù)年前他曾經(jīng)譏諷說(shuō)，要打得國(guó)美蘇寧把門(mén)店都關(guān)掉，“既然門(mén)店不賺錢(qián)，就該關(guān)門(mén)。”
竺稼回憶，最后國(guó)美和投資方都認(rèn)定也相信，無(wú)論電商如何發(fā)展，實(shí)體零售不會(huì)消亡。門(mén)店如老兵不死，也不會(huì)淡出歷史舞臺(tái)。門(mén)店有價(jià)值，應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)而不是包袱。國(guó)美也不可能變成京東，必須要走自己的路。這兩次會(huì)議奠定了國(guó)美重新聚焦線下的戰(zhàn)略與決心。
杜鵑向《中國(guó)企業(yè)家》指出，現(xiàn)在大家都談轉(zhuǎn)型。其實(shí)國(guó)美面臨的是兩個(gè)轉(zhuǎn)型。其一，是線下實(shí)體門(mén)店自身的轉(zhuǎn)型;其二，是從實(shí)體到電商的轉(zhuǎn)型，這兩者并行不悖。在王俊洲看來(lái)，線下轉(zhuǎn)型帶動(dòng)的是公司整個(gè)系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，有了這個(gè)基礎(chǔ)，才能順利完成第二個(gè)轉(zhuǎn)型，做好電商業(yè)務(wù)。
對(duì)于電商過(guò)去兩年的發(fā)展不利，王俊洲認(rèn)為在錯(cuò)的時(shí)間做了對(duì)的事情?！叭绻麤](méi)有好的體驗(yàn)，線上來(lái)一個(gè)人購(gòu)物，會(huì)告訴十個(gè)人國(guó)美在線有多差，那又有什么用”，他認(rèn)為，在后臺(tái)供應(yīng)鏈還沒(méi)有準(zhǔn)備好的情況下，花大價(jià)錢(qián)把消費(fèi)者引流到國(guó)美的線上，只會(huì)適得其反。
現(xiàn)在對(duì)于線上業(yè)務(wù)，王俊洲已經(jīng)不會(huì)再像四年前那樣喊出涉及市場(chǎng)份額的宏偉目標(biāo)，“我們現(xiàn)在做得也挺多，但都是在后臺(tái)，反映到數(shù)字上可能還需要一個(gè)過(guò)程吧”。
“國(guó)美其實(shí)很聰明，還沒(méi)有徹底看清楚之前，暫時(shí)還是會(huì)保持這種狀態(tài)。線上會(huì)繼續(xù)延用線下那套模式，重點(diǎn)擊破，針對(duì)一些銷(xiāo)售情況比較好的產(chǎn)品進(jìn)行組合，薄利多銷(xiāo)，在保證盈利的基礎(chǔ)上來(lái)吸引更多的消費(fèi)者”，一位業(yè)內(nèi)人士分析。
與此同時(shí)，蘇寧卻一騎絕塵而去，轉(zhuǎn)型力度可謂大刀闊斧。董事長(zhǎng)張近東稱蘇寧將成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。為表其“去電器化”的決心，在2013年將蘇寧電器更名為蘇寧云商。張近東曾公開(kāi)表示，“公司名字里的‘電器’概念，已無(wú)法容納現(xiàn)有業(yè)務(wù)”。
但是蘇寧的急轉(zhuǎn)彎最起碼并沒(méi)有換來(lái)好看的財(cái)報(bào)。2013年，蘇寧營(yíng)業(yè)總收入達(dá)到1054.3億元，歸屬于上市公司凈利潤(rùn)僅為3.66億元，與2012年的26.8億元的凈利潤(rùn)形成天壤之別。
國(guó)美在戰(zhàn)略上表現(xiàn)為收縮退守之勢(shì)，也是相對(duì)于電商業(yè)務(wù)板塊而言，但聚焦到線下實(shí)體店之后，國(guó)美希望圍繞著回歸零售本質(zhì)這一點(diǎn)，把周?chē)臏蠝羡舟侄际柰ê?，鞏固線下已有規(guī)模和價(jià)值。國(guó)美繼續(xù)深耕線下的信心源自于其還不算小的市場(chǎng)份額，以2013年銷(xiāo)售收入為例，國(guó)美已經(jīng)可以媲美國(guó)內(nèi)所有線上家電銷(xiāo)售的總和。
外界也有人看到這一點(diǎn)，家電行業(yè)分析師、中怡康時(shí)代副總裁彭煜認(rèn)為，目前的蘇寧與國(guó)美，一動(dòng)與一靜。在前景并不明朗的市場(chǎng)環(huán)境下，一動(dòng)就要虧損，“蘇寧這么強(qiáng)大，還沒(méi)有趟出如何從零售業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，國(guó)美是不會(huì)看著前頭有人掉溝里，自己還往溝里走的”。
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