國(guó)美電器更新ERP實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。“如今我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)庫(kù)存共享，并且將全國(guó)1685家門店的有貨. . .
“如今我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)庫(kù)存共享，并且將全國(guó)1685家門店的有貨率保持在近100%的高位上，”國(guó)美電器副總裁兼信息技術(shù)中心總監(jiān)呂意凡頗為興奮地說(shuō)，“在新ERP系統(tǒng)成功切換之前，由于庫(kù)存只能做到區(qū)域共享，很多門店的庫(kù)存缺貨率都高達(dá)20%左右?！?/SPAN>
新系統(tǒng)上線的好處是：不單庫(kù)存可以全國(guó)共享，它還為這個(gè)在全國(guó)擁有1685家門店、433個(gè)公司代碼、9個(gè)物流公司、20萬(wàn)人員的龐大且環(huán)節(jié)繁雜的家電連鎖帝國(guó)注入了新的動(dòng)力，從物業(yè)和供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)的粗放式管理階段，快速向以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向、以供需鏈全面整合為核心的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。
雖然這場(chǎng)升級(jí)困難重重，國(guó)美電器總裁王俊洲也一度頗為擔(dān)憂，但系統(tǒng)的成功上線以及實(shí)施，終于讓他的臉上露出笑容。
箭在弦上
一度走在高速擴(kuò)張路上的國(guó)美帝國(guó)，何以在毛利連年微薄的家電行業(yè)處于變革動(dòng)蕩之時(shí)，耗費(fèi)龐大的人力物力在這個(gè)ERP新系統(tǒng)的升級(jí)上？
回溯到2007年，國(guó)美電器不僅將永樂(lè)電器成功整合在麾下，而且還全面托管了大中電器，全國(guó)門店數(shù)量一下子突破了上千家，達(dá)到了1074家的巨大規(guī)模，可謂盛極一時(shí)。然而，在競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的家電零售業(yè)里，如何長(zhǎng)久保住家電連鎖領(lǐng)先的寶座依然在考驗(yàn)著國(guó)美電器的每一位高層。
而彼時(shí)呂意凡剛加入國(guó)美，此前他有著20多年制造業(yè)和物流業(yè)的企業(yè)信息化和物流管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)這幾大行業(yè)的企業(yè)信息化特點(diǎn)了如指掌。他告訴記者，“受歷史發(fā)展和企業(yè)自身信息化能力的限制，我國(guó)零售行業(yè)的信息系統(tǒng)都是以制造為導(dǎo)向，側(cè)重為制造系統(tǒng)服務(wù)，更多關(guān)注的是計(jì)劃、生產(chǎn)和庫(kù)存。這就導(dǎo)致零售業(yè)還處于物業(yè)經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)的粗放式發(fā)展階段?！?/SPAN>
呂意凡加入國(guó)美的那一年，也是國(guó)美坐擁上千家門店、穩(wěn)坐家電連鎖第一的寶座的時(shí)刻，國(guó)美高層并未高枕無(wú)憂，他們清醒地意識(shí)到，如其他零售企業(yè)一樣，國(guó)美的企業(yè)信息化水平對(duì)下屬門店的管控來(lái)說(shuō)愈發(fā)顯得捉襟見(jiàn)肘。彼時(shí)，國(guó)美的企業(yè)信息化狀況是一般只能管理到單一區(qū)域，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)單店效益的精細(xì)化管理，而庫(kù)存也只能共享到區(qū)域，不能很好地盤活跨區(qū)域的全國(guó)商品資源，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)單品的全流程追蹤和全員個(gè)人績(jī)效的實(shí)時(shí)核算，因此單品、單人的貢獻(xiàn)率也無(wú)法核算，這些都共同決定了包括國(guó)美電器在內(nèi)的我國(guó)家電零售業(yè)只能處于粗放型的管理階段。
萌生了在信息化角度對(duì)企業(yè)架構(gòu)動(dòng)“大手術(shù)”的念頭后，執(zhí)行力頗強(qiáng)的國(guó)美信息技術(shù)中心便在高層的支持下啟動(dòng)了新信息系統(tǒng)的選型工作，讓人沒(méi)想到的是，這一工作經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的兩年時(shí)間才畫上圓滿的句號(hào)。
在2007年之后的兩年中，國(guó)美高層對(duì)徹底改造信息系統(tǒng)的迫切性越來(lái)越強(qiáng)。他們發(fā)現(xiàn)，多年來(lái)，我國(guó)家電業(yè)一直是大而不強(qiáng)，其原因之一在于零供雙方供需不對(duì)接，是金融危機(jī)的爆發(fā)加劇了這種供需矛盾。在通脹背景下，產(chǎn)品成本在上漲，而消費(fèi)者仍希望購(gòu)買到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。這對(duì)零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力提出了很大的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，我國(guó)政府積極實(shí)施調(diào)結(jié)構(gòu)、挖內(nèi)需政策，而深挖內(nèi)需必須首先了解內(nèi)需，這就需要終端零售企業(yè)增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)需求的洞察和分析能力。尤其是在外界環(huán)境變冷的情況下，解決產(chǎn)業(yè)難題不能依靠單個(gè)企業(yè)的力量，必須整合產(chǎn)業(yè)鏈資源。
到2009年，經(jīng)過(guò)兩年馬拉松式的選型工作，國(guó)美最終敲定上線SAP最新版本的系統(tǒng)，不僅如此，國(guó)美將在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、物流、售后、HR、CRM（CustomerRelationshipManagement客戶關(guān)系管理）、全面預(yù)算等方面的系統(tǒng)升級(jí)作為大戰(zhàn)第一階段的攻堅(jiān)任務(wù)。至此，新ERP系統(tǒng)的升級(jí)大戰(zhàn)已箭在弦上，不得不發(fā)了。
20萬(wàn)人的戰(zhàn)斗
如今身為國(guó)美電器副總裁兼信息技術(shù)中心總監(jiān)的呂意凡，僅用“難度非常之大”幾個(gè)字來(lái)形容原本復(fù)雜度就高的SAP系統(tǒng)在整個(gè)國(guó)美帝國(guó)的成功運(yùn)行，然而單從耗資數(shù)億元，從全國(guó)各地抽調(diào)大量精英進(jìn)行ERP系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與人員的培訓(xùn)工作這一項(xiàng)就能窺出此次ERP升級(jí)之于國(guó)美的分量。
然而與之前選型花了兩年的時(shí)間相比，整個(gè)新ERP系統(tǒng)從藍(lán)圖設(shè)計(jì)、需求整理再到系統(tǒng)實(shí)踐竟然只用了16個(gè)月的時(shí)間，打破了一般的全套ERP建設(shè)至少需要25個(gè)月的常規(guī)。
“ERP新系統(tǒng)復(fù)雜度非常高，共涉及11個(gè)大模塊、12個(gè)外圍系統(tǒng)、5個(gè)其他系統(tǒng)，在集成度和實(shí)現(xiàn)過(guò)程中非常具有挑戰(zhàn)性。這28個(gè)系統(tǒng)模塊最后需要整合為一個(gè)整體，在滿足企業(yè)基本功能方面需求的同時(shí)，更要滿足國(guó)美未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需求。”自2007年進(jìn)入國(guó)美之后，參與了整個(gè)項(xiàng)目從醞釀到成型再到執(zhí)行全過(guò)程的呂意凡如是告訴記者。
不過(guò)，在如此大的壓力下，讓身為此次ERP項(xiàng)目大戰(zhàn)的執(zhí)行總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理的呂意凡心里有底兒的是，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。ERP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目不僅被定為集團(tuán)的戰(zhàn)略項(xiàng)目，而且由王俊洲總裁親自帶隊(duì)指揮，高級(jí)副總裁牟貴先擔(dān)任ERP項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)人，而且在系統(tǒng)整體成功上線后仍然由牟貴先負(fù)責(zé)持續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目?jī)?yōu)化。
有了國(guó)美帝國(guó)“一把手”以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)的親自督戰(zhàn)，國(guó)美便快速掀起了一場(chǎng)全員參與的，被命名為“領(lǐng)航者工程”的ERP升級(jí)，重重艱難險(xiǎn)阻似乎都變得容易起來(lái)。
作為家電連鎖帝國(guó)，在新ERP系統(tǒng)對(duì)原有系統(tǒng)的更替切換過(guò)程當(dāng)中，首當(dāng)其沖的是龐大的“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移”工程。為了解決這一難題，國(guó)美充分調(diào)動(dòng)了各個(gè)系統(tǒng)、部門的工作代表，聚集在天津武清進(jìn)行充分地論證、預(yù)演，前前后后參與到系統(tǒng)建設(shè)的員工有數(shù)萬(wàn)之眾。
包括國(guó)美、大中、永樂(lè)在內(nèi)的全國(guó)近1700家門店的全部產(chǎn)品、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等一系列數(shù)據(jù)一次性實(shí)現(xiàn)了切換，全部切換的商品金額高達(dá)128億元，創(chuàng)造了零售業(yè)的ERP信息系統(tǒng)建設(shè)中的一大奇跡。
不僅如此，國(guó)美還調(diào)動(dòng)了遍布全國(guó)的1685家門店的20萬(wàn)名員工來(lái)集體參與此次升級(jí)，通過(guò)全員參與升級(jí)工程，讓國(guó)美從總部到門店包括一線的員工充分理解了項(xiàng)目的藍(lán)圖和商業(yè)模式變革的重要性，同時(shí)在前期需求整理與藍(lán)圖設(shè)計(jì)時(shí)，國(guó)美也充分征集了一線員工的意見(jiàn)與操作技巧，斥資數(shù)億元從全國(guó)各地抽調(diào)大量精英進(jìn)行ERP系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與人員的培訓(xùn)工作，并由他們組成ERP項(xiàng)目組協(xié)助國(guó)美全國(guó)各地分部的上線工作。
僅從人員投入計(jì)算，國(guó)美就進(jìn)行了大量投入，第一期投入2000人，在封閉環(huán)境當(dāng)中培訓(xùn)半年，二期投入1萬(wàn)多人，三期是全員20多萬(wàn)人的培訓(xùn)。“從實(shí)際情況來(lái)看，員工對(duì)新系統(tǒng)的認(rèn)可度非常高，工作積極性也非常高。”呂意凡如是評(píng)價(jià)到。
2011年11月，經(jīng)過(guò)前后16個(gè)月的奮戰(zhàn)，國(guó)美新ERP系統(tǒng)成功完成全面上線工作，一次性實(shí)現(xiàn)了新舊系統(tǒng)的徹底切換，而且差異性為零。而與國(guó)內(nèi)其他行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)依靠合作伙伴進(jìn)行系統(tǒng)切換不同的是，此次切換工作全部由國(guó)美自己完成，并且是一次性上線成功。
讓呂意凡可以松一口氣的是，在全員參與的升級(jí)中，從項(xiàng)目整體管理和整體管理技術(shù)方案架構(gòu)設(shè)計(jì)到系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)切換，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)順利完成。
在經(jīng)歷了此次浩大工程之后，呂意凡對(duì)零售業(yè)的企業(yè)信息化工作有了更深刻的認(rèn)識(shí)，“此次項(xiàng)目歷經(jīng)需求整理、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)和系統(tǒng)切換上線，每一項(xiàng)工作都很重要，但從系統(tǒng)方面來(lái)說(shuō)，最為關(guān)鍵的工作可以說(shuō)是系統(tǒng)前期的需求整理和藍(lán)圖設(shè)計(jì)，這決定了系統(tǒng)后期建設(shè)的方向，方向千萬(wàn)不能錯(cuò)”。
“潘多拉魔盒”開(kāi)啟
“可以說(shuō)，透明、開(kāi)放、共享是國(guó)美新ERP系統(tǒng)的最大特點(diǎn)?！眳我夥踩缡钦f(shuō)。通過(guò)這一協(xié)同供需鏈管理平臺(tái)，國(guó)美與供應(yīng)商之間不僅實(shí)現(xiàn)了合同的數(shù)字化管理，而且實(shí)現(xiàn)了對(duì)訂單、庫(kù)存和結(jié)算的協(xié)同管理，中國(guó)的制造商和零售商商第一次真正結(jié)成了一個(gè)聯(lián)合共同體，雙方聯(lián)合營(yíng)銷、共享盈利，零供矛盾也將從根本上得到解決。
通過(guò)系統(tǒng)升級(jí)，庫(kù)存缺貨率高達(dá)20%的難題也不存在了，國(guó)美在中國(guó)零售企業(yè)內(nèi)首次實(shí)現(xiàn)了全國(guó)庫(kù)存共享，再加上自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的應(yīng)用，確保了有貨率接近100%。
如果一件商品到終端銷售的環(huán)節(jié)過(guò)多的話，那么這一過(guò)程的成本會(huì)造成該商品缺乏價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，為了鞏固國(guó)美渠道商品的低價(jià)，國(guó)美電器一直致力于推動(dòng)供應(yīng)鏈的協(xié)同，通過(guò)減少供應(yīng)鏈中間成本環(huán)節(jié)，降低供應(yīng)鏈費(fèi)用支出，提升供應(yīng)鏈效率，來(lái)實(shí)現(xiàn)多方受益。
“利用新系統(tǒng)，我們還通過(guò)與三洋彩電、伊萊克斯空調(diào)、海爾、夏普等企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)同推進(jìn)，取消各種干擾和影響供應(yīng)鏈成本的環(huán)節(jié)，減少?gòu)脑牧稀⒅圃斓浇K端的多余環(huán)節(jié)，嚴(yán)把成本，并提前半年實(shí)施有計(jì)劃的商品大批量采購(gòu)?！眳我夥哺嬖V記者。
ERP系統(tǒng)全國(guó)上線后，從售前到售后，包括確保產(chǎn)品有貨率、人性化產(chǎn)品送裝服務(wù)等，整體服務(wù)流程更加貼近消費(fèi)者需求，客訴率大幅下降，不僅如此，ERP全國(guó)上線的前三天，客訴率竟然為零。
這是因?yàn)?，系統(tǒng)設(shè)定了庫(kù)存共享，一方面確保即時(shí)反饋數(shù)據(jù)，提前補(bǔ)貨以確保有貨率，另一方面，系統(tǒng)顯示庫(kù)存有余量方能執(zhí)行銷售產(chǎn)品過(guò)程，確保終端門店促銷員對(duì)于消費(fèi)者的銷售承諾更加具備客觀依據(jù)。另外，ERP系統(tǒng)還管理到每次促銷活動(dòng)設(shè)置在每個(gè)型號(hào)產(chǎn)品上的優(yōu)惠政策，隨系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行相關(guān)結(jié)算，確保消費(fèi)者能夠明白消費(fèi)，切實(shí)享受到國(guó)美提供的優(yōu)惠政策。
在消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品后，國(guó)美ERP系統(tǒng)會(huì)在門店終端操作界面彈出時(shí)間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結(jié)合整體運(yùn)行情況，支持消費(fèi)者自主選擇送貨、安裝時(shí)間，做到充分配合消費(fèi)者，在消費(fèi)者方便的時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品送裝。此外，ERP系統(tǒng)的產(chǎn)品信息同時(shí)共享到國(guó)美呼叫中心，呼叫中心可視系統(tǒng)反映實(shí)際情況直接跟進(jìn)處理部分售后服務(wù)問(wèn)題，以提升消費(fèi)者售后服務(wù)的滿意度。
讓總裁王俊洲更為欣慰的是，國(guó)美ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，即伴隨每一個(gè)產(chǎn)品的交易活動(dòng)，都會(huì)隨之在后臺(tái)系統(tǒng)形成一個(gè)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可以確保精準(zhǔn)核算企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本及利潤(rùn)。系統(tǒng)采用了權(quán)責(zé)發(fā)生制的財(cái)務(wù)管理體系，與國(guó)際范圍內(nèi)業(yè)界通用的收付實(shí)現(xiàn)制相比，權(quán)責(zé)發(fā)生制能夠更加精準(zhǔn)地反映出企業(yè)在任何運(yùn)營(yíng)周期內(nèi)的詳細(xì)支出和收入，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商對(duì)賬回款的準(zhǔn)確、及時(shí)。
而且，在消費(fèi)需求管理方面，國(guó)美通過(guò)應(yīng)用CRM模塊，不僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)5000萬(wàn)會(huì)員數(shù)據(jù)的全面梳理，形成了行業(yè)規(guī)模領(lǐng)先的會(huì)員管理數(shù)據(jù)庫(kù)，也構(gòu)建了行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)據(jù)收集、分析平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的服務(wù)與點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的營(yíng)銷。
“打造具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的團(tuán)隊(duì)將是保證國(guó)美未來(lái)長(zhǎng)久發(fā)展的先決條件?！眳我夥踩缡菑?qiáng)調(diào)。借助此系統(tǒng)，國(guó)美重新梳理了整個(gè)企業(yè)管理流程，實(shí)現(xiàn)了對(duì)人和崗位的標(biāo)準(zhǔn)化管理，將大部分員工從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，聚焦商品和消費(fèi)需求研究，且績(jī)效核算到個(gè)人，并能對(duì)全員個(gè)人實(shí)施個(gè)性化指導(dǎo)，充分激發(fā)了個(gè)人的積極性和能動(dòng)性。這甚至被看作我國(guó)零售業(yè)一種新的企業(yè)管理模型。
新系統(tǒng)上線就如開(kāi)啟了“潘多拉魔盒”一般，讓國(guó)美在門店、商品、客戶、企業(yè)管理鏈、供應(yīng)鏈協(xié)同的管理能力方面如虎添翼，讓國(guó)美向著以商品研究和客戶分析為核心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式不斷前進(jìn)，并成功構(gòu)建了“事前+事中+事后”的全面管控和預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資源的最佳分配，優(yōu)化了成本控制，極大地提高了國(guó)美運(yùn)營(yíng)效率。值得一提的是，采購(gòu)預(yù)算能力也會(huì)在中國(guó)零售企業(yè)中實(shí)現(xiàn)。
“新系統(tǒng)完全是根據(jù)零售企業(yè)特點(diǎn)量身打造，充分考慮了國(guó)美至少未來(lái)十年的發(fā)展，它使中國(guó)零售業(yè)真正有了與商品經(jīng)營(yíng)和客戶經(jīng)營(yíng)相匹配的管理體系?！闭劶皣?guó)美企業(yè)信息化未來(lái)十年藍(lán)圖，呂意凡頗為自信。
