日前，有臺(tái)灣媒體稱，阿里巴巴、騰訊等公司正在與臺(tái)灣藍(lán)天集團(tuán)旗下連鎖電子賣場(chǎng)“百腦匯”商討合作事宜，有. . .
日前，有臺(tái)灣媒體稱，阿里巴巴、騰訊等公司正在與臺(tái)灣藍(lán)天集團(tuán)旗下連鎖電子賣場(chǎng)“百腦匯”商討合作事宜，有可能進(jìn)行入股投資。據(jù)悉，阿里巴巴有意入股百腦匯30%以內(nèi)的股權(quán)，該交易有望在今年下半年完成。而騰訊的入股額度尚無(wú)從知曉。
眼下，藍(lán)天集團(tuán)旗下?lián)碛泄P記本電腦代工、百腦匯賣場(chǎng)、群光廣場(chǎng)三大業(yè)務(wù)。其中，百腦匯于1998年成立，在大陸擁有23家門(mén)店，另有10家門(mén)店尚在建設(shè)中。已建成的數(shù)家百腦匯賣場(chǎng)，正陸續(xù)向擁有美食、休閑、時(shí)尚等多種業(yè)態(tài)的城市綜合體轉(zhuǎn)型。
藍(lán)天電腦集團(tuán)策略長(zhǎng)林群指出，去年阿里巴巴與銀泰百貨合作、今年初騰訊入股華南城等，都是跨界合作、虛實(shí)整合的典型案例。這種情況下，百腦匯也試圖聯(lián)合電商平臺(tái)，創(chuàng)造出更大的綜合效益。
事實(shí)上，如今的數(shù)碼商城業(yè)態(tài)，大多已被電商沖擊得江河日下。阿里等公司選擇此時(shí)“抄底”，無(wú)外乎是希望占據(jù)核心商圈，進(jìn)一步拓展其O2O戰(zhàn)略。要知道，阿里在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮中并沒(méi)有搶跑優(yōu)勢(shì)，其雖然擁有豐富的線上交易數(shù)據(jù)，但十分欠缺用戶在線下的行為數(shù)據(jù)。與實(shí)體商場(chǎng)結(jié)合，能讓阿里在線下與消費(fèi)者互動(dòng)，從而增加阿里生態(tài)體系的黏性。
盡管這一想法“看上去很美”，但阿里要真正完成與實(shí)體零售的整合，可以說(shuō)是困難重重。
首先是線上線下激勵(lì)機(jī)制的差異。無(wú)論是淘寶、天貓的平臺(tái)模式，還是其他垂直電商的自營(yíng)模式，都是由平臺(tái)方主導(dǎo)的。但實(shí)體零售是由商戶和店員驅(qū)動(dòng)的。如果線下商戶沒(méi)有O2O的根本需求，單靠線上平臺(tái)“忽悠”并不管用。此外，O2O的激勵(lì)機(jī)制還要和店員本身的利益掛鉤，只有店員愿意去推廣O2O，這種模式才可能迅速落地。
而從用戶的角度來(lái)看，至少目前，大部分用戶都沒(méi)有O2O的需求和習(xí)慣。商戶和平臺(tái)要培養(yǎng)起這種習(xí)慣，就必須推出大幅度的促銷或折扣來(lái)刺激。不過(guò)，目前的實(shí)物零售O2O大多推行的是線上線下同價(jià)的策略，自然也就不太吸引用戶。
相比于上述兩點(diǎn)，更大的困難在于線上線下數(shù)據(jù)的打通——這些數(shù)據(jù)包括用戶、商品供應(yīng)鏈、支付和售后服務(wù)。事實(shí)上，即便那些比較大型的商場(chǎng)，目前的信息系統(tǒng)都很不完善。即使電商平臺(tái)可以提供技術(shù)，但究竟雙方的數(shù)據(jù)可以開(kāi)放到什么程度，數(shù)據(jù)的歸屬如何界定，仍十分模糊。
在此基礎(chǔ)上，就“百腦匯”這樣的電子賣場(chǎng)來(lái)說(shuō)，其本質(zhì)是提供場(chǎng)地、向商戶收租的地產(chǎn)商，并不是做零售的，因此對(duì)產(chǎn)品貨源的控制力偏弱。同時(shí)，這類賣場(chǎng)的管理模式較為粗放，大多沒(méi)有實(shí)現(xiàn)單品管理，只具體到柜臺(tái)或商戶的管理。這種情況下，每個(gè)商戶各自為政，如果不實(shí)現(xiàn)單品管理，用戶在線上和線下看到的貨品將無(wú)法統(tǒng)一。
值得一提的是，O2O并不是簡(jiǎn)單地讓線上線下互相導(dǎo)流，而是對(duì)用戶在各個(gè)渠道的行為習(xí)慣進(jìn)行整體研究，并設(shè)計(jì)出最合理的消費(fèi)模式。在理想狀態(tài)下，用戶的歷史購(gòu)買(mǎi)行為、購(gòu)買(mǎi)決策，甚至在線下賣場(chǎng)的移動(dòng)路線、地理位置等所有的行為數(shù)據(jù)，都可以被記錄并形成數(shù)據(jù)模型，同時(shí)不斷地被分析、優(yōu)化、歸類。只有這樣，完整的線下數(shù)據(jù)才能與阿里的線上數(shù)據(jù)對(duì)接，并產(chǎn)生疊加效應(yīng)。在一些業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，用戶在線上線下的購(gòu)物偏好、行為軌跡都變得有章可循，才能讓平臺(tái)更加深刻地了解用戶——這也是O2O模式的關(guān)鍵。
不過(guò)，將用戶線下行為數(shù)據(jù)化并加以優(yōu)化，對(duì)傳統(tǒng)賣場(chǎng)來(lái)說(shuō)并不容易。大多數(shù)賣場(chǎng)對(duì)用戶的數(shù)據(jù)挖掘還停留在初級(jí)階段，甚至根本沒(méi)有著手進(jìn)行。從這個(gè)角度看，阿里入股傳統(tǒng)賣場(chǎng)，只是搭建了一個(gè)O2O的雛形，要將這個(gè)鏈條變得精細(xì)化，未來(lái)還任重道遠(yuǎn)。而對(duì)傳統(tǒng)賣場(chǎng)來(lái)說(shuō)，是否愿意真正投入O2O的改造，要看其對(duì)于轉(zhuǎn)型的決心。畢竟，過(guò)去招商收租或分賬的模式，要比O2O容易得多。
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