如果仔細(xì)觀(guān)察90年代中期三星與索尼組織結(jié)構(gòu)上的差異，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大體相似，橫向都是按照產(chǎn)品品類(lèi)劃分業(yè)務(wù)單. . .
文/李序蒙、白剛
【導(dǎo)讀】著名的托利得定理說(shuō)“測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想而無(wú)礙其處世行事”（法國(guó)心理學(xué)家托利德提出）。意即思可相反，得須相成。“橘生淮南為橘，生于淮北則為枳”，都是關(guān)于存在意識(shí)的樸素智慧。關(guān)于績(jī)效考核的爭(zhēng)議過(guò)程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必須回歸公司管理基本層面：生存土壤。更要命的是，這關(guān)乎生死。
【正文】
《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章，相信不少朋友都有看過(guò)，反對(duì)和支持文章觀(guān)點(diǎn)的爭(zhēng)議到現(xiàn)在為止還沒(méi)停止，估計(jì)一時(shí)半會(huì)也停不下來(lái)。作者是索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）。他的主要觀(guān)點(diǎn)是：20世紀(jì)90年代中期之后，索尼引入美國(guó)式的績(jī)效主義，扼殺了索尼的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時(shí)代的失敗。土井利忠對(duì)“績(jī)效主義”做了個(gè)定義，指的是“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”，也就是我們中國(guó)企業(yè)再熟悉不過(guò)的“績(jī)效薪酬制度”。真的是這個(gè)東西“毀了索尼”嗎？
一、績(jī)效主義助推三星轉(zhuǎn)型
一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，三星在數(shù)字時(shí)代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國(guó)式的績(jī)效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次創(chuàng)業(yè)，一項(xiàng)重要的舉措就是在三星推行“自律經(jīng)營(yíng)”。所謂自律經(jīng)營(yíng)，就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和責(zé)任全部分配給具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的各分子公司社長(zhǎng)，由他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，讓他們就像企業(yè)的主人一樣，自主思考、自主決策、自主做事；企業(yè)賺到錢(qián)之后，拿出一部分獎(jiǎng)勵(lì)他們。也就是說(shuō)，三星集團(tuán)對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)層實(shí)行的是“明確經(jīng)營(yíng)的完全責(zé)任、賦予履職的足夠權(quán)限、按照績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)”的管理模式。
李健熙認(rèn)為“獎(jiǎng)勵(lì)工資”是人類(lèi)最偉大的發(fā)明，也是資本主義的一大優(yōu)勢(shì)。李健熙上任后，大膽打破三星傳統(tǒng)，推行“信賞必賞”的獎(jiǎng)勵(lì)工資制度，給管理層發(fā)放年薪。三星集團(tuán)各子公司CEO的年薪中，基本工資只占25%，其余的75%由績(jī)效決定。員工的基本工資比重占60%，另外40%由能力而定。能力評(píng)價(jià)決定員工實(shí)際年薪，評(píng)為一級(jí)能得130%的酬金，若評(píng)為五級(jí)，甚至連基本工資都領(lǐng)不到。同一職級(jí)的員工，實(shí)際年收入最高與最低可以相差5倍。這在李秉哲時(shí)代以及當(dāng)時(shí)韓國(guó)其他公司是不可想象的，引起了極大的震動(dòng)。
三星干部和員工與公司績(jī)效綁定的收入有兩種，一種是半年一次評(píng)定發(fā)放的“PI”（生產(chǎn)率獎(jiǎng)金），另一種是一年一度評(píng)定的“PS”（利潤(rùn)分享）。
PI的數(shù)額由半年度業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況來(lái)決定。每個(gè)部門(mén)、BU和公司按照“EVA、現(xiàn)金流和每股收益”等指標(biāo)的半年達(dá)成情況被分為A、B、C三級(jí)。假如一個(gè)員工所在的部門(mén)、BU和公司都被評(píng)為A，這個(gè)員工能拿到基本工資300%的獎(jiǎng)金；如果不幸全是C，一分錢(qián)也拿不到。比如2005、2006年，存儲(chǔ)半導(dǎo)體、移動(dòng)電話(huà)和TV部門(mén)的PI就拿得“盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)”，而非存儲(chǔ)半導(dǎo)體和家電部門(mén)的人就慘了，全部是C，真的一分錢(qián)都沒(méi)拿到。
PS其實(shí)是“超額利潤(rùn)分享”。每年三星總部都會(huì)給下面分子公司下達(dá)一個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)年度結(jié)束后，如果實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)，超出部分的20%作為獎(jiǎng)金分配。2006年，三星電子超額利潤(rùn)達(dá)到2.52億美元，當(dāng)年提取用于員工分配的獎(jiǎng)金就高達(dá)5040萬(wàn)美元。
李秉哲時(shí)代，三星實(shí)行高度集權(quán)的管理模式，即源自日本明治時(shí)代的“上頭指示、下面做事”的集權(quán)體制。權(quán)力都在總部，下面的分子公司負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)執(zhí)行總部命令，缺乏主人翁精神，缺少經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性。這種體制在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也就是產(chǎn)量和規(guī)模決定勝敗的時(shí)代固然沒(méi)有問(wèn)題，效率也很高。但是，進(jìn)入90年代的“豐裕時(shí)代”后，質(zhì)量、創(chuàng)新和速度決定成敗的時(shí)代，這種高度集權(quán)、僵化、分子公司沒(méi)有經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性的管理體制不再適應(yīng)新的環(huán)境。李健熙在三星推行“自律經(jīng)營(yíng)”，目的是要“將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)重心下沉”，讓分子公司總經(jīng)理承擔(dān)起完全的經(jīng)營(yíng)責(zé)任來(lái)，這種“分權(quán)”的管理模式，改變了他父親李秉哲時(shí)代高度中央集權(quán)的管理模式?？?jī)效薪酬作為“自律經(jīng)營(yíng)體制”的一部分，有力地促進(jìn)了“經(jīng)營(yíng)重心下沉”管理模式的推進(jìn)。
一句話(huà)總結(jié)當(dāng)時(shí)的“自律經(jīng)營(yíng)體制”，就是“責(zé)權(quán)放下去，收入拉開(kāi)來(lái)”。來(lái)自美國(guó)的“績(jī)效主義”，確實(shí)起到了扭轉(zhuǎn)三星既有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)和經(jīng)營(yíng)自主性、助推三星新經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目的。
二、績(jī)效主義給索尼帶來(lái)了什么
如果仔細(xì)回顧一下索尼90年代的歷史，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)：就在同一時(shí)期，上面發(fā)生在三星的管理模式轉(zhuǎn)型的故事，在索尼也演了一遍。
索尼導(dǎo)入績(jī)效主義的起點(diǎn)是1994年，其標(biāo)志則是“公司制度”。索尼將原來(lái)的事業(yè)部制改革為公司制，即把業(yè)務(wù)單元改造成獨(dú)立公司，其負(fù)責(zé)人要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表負(fù)責(zé)，并擁有權(quán)力投資新業(yè)務(wù)。這時(shí)的索尼，總部像一家控股公司，負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)投資和整體協(xié)調(diào)；在公司體制下，索尼把計(jì)劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員從總公司分散到每個(gè)公司。與“責(zé)任、權(quán)力、資源下沉”相配套，索尼同時(shí)導(dǎo)入“績(jī)效薪酬”制度。
改革前，索尼考核業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的是兩個(gè)指標(biāo)：“收入”和“利潤(rùn)”。改革后，除了這兩個(gè)指標(biāo)外，還有“ROE、ROA、Cash Flow”等類(lèi)上市公司考核指標(biāo)，并將這些指標(biāo)完成情況與經(jīng)營(yíng)者收入掛鉤。索尼總部給每一個(gè)公司規(guī)定10%的資金成本，任何一項(xiàng)投資，要求ROI必須超過(guò)10%這個(gè)底線(xiàn)。1998年，索尼更進(jìn)一步，考核重點(diǎn)變成了“股東價(jià)值”，以及EVA指標(biāo)，將EVA與管理者的薪酬掛鉤：業(yè)務(wù)單元管理者獎(jiǎng)金，50%由公司業(yè)績(jī)決定，25%取決于索尼整體業(yè)績(jī)，剩下25%由個(gè)人目標(biāo)管理來(lái)決定。在公司內(nèi)部的員工層面，與三星類(lèi)似，導(dǎo)入績(jī)效考核機(jī)制，并將考核結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金和晉級(jí)相結(jié)合。
索尼當(dāng)時(shí)采取“公司制度”的目的，與三星實(shí)行“自律經(jīng)營(yíng)體制”差不多，就是為了激發(fā)業(yè)務(wù)單元的主動(dòng)性、積極性，鼓勵(lì)他們承擔(dān)完全的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，抓住“從模擬到數(shù)碼”技術(shù)大變軌的機(jī)會(huì)，繼續(xù)領(lǐng)先消費(fèi)電子行業(yè)。索尼公司制度和績(jī)效薪酬的改革初始階段（1995年—1998年），確實(shí)達(dá)到了董事會(huì)所期望的“刺激收入、增加利潤(rùn)”的目標(biāo)，97、98連續(xù)兩年收入、利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，是歷史上績(jī)效最好的兩年。但是，這些收入和利潤(rùn)仍然是“模擬技術(shù)產(chǎn)品”帶來(lái)的。好景不長(zhǎng)，98年之后，隨著數(shù)字技術(shù)快速取代模擬技術(shù)，索尼開(kāi)始陷入衰退和虧損。究其原因，與當(dāng)年的管理模式改革導(dǎo)致的負(fù)面作用有直接關(guān)系。
負(fù)面作用之一：短期導(dǎo)向。索尼分子公司總經(jīng)理要“對(duì)投資承擔(dān)責(zé)任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險(xiǎn)大但是對(duì)未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見(jiàn)影又沒(méi)有多大風(fēng)險(xiǎn)的事情。比如VAIO電腦，出井伸之的意圖是通過(guò)把音響與視頻功能整合，引發(fā)個(gè)人電腦革命——把它打造成劃時(shí)代的、能夠像當(dāng)年Walkman一樣有轟動(dòng)效應(yīng)的“娛樂(lè)電腦”（之前，電腦都是工作用的）。但是電腦業(yè)務(wù)部門(mén)有短期利潤(rùn)壓力，更多的資源就用在開(kāi)發(fā)下一個(gè)季度掙錢(qián)的產(chǎn)品上，而不是更具創(chuàng)意、也更不確定的VAIO身上，結(jié)果VAIO變成了一款反應(yīng)平平的“Me Too”產(chǎn)品。
負(fù)面作用之二：本位主義。每個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)公司，當(dāng)需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對(duì)自己短期又沒(méi)有好處的時(shí)候，這種體制下人們沒(méi)有積極性提供協(xié)作。三星推出數(shù)碼融合產(chǎn)品“康寶DVD”之后，2001年，索尼希望推出一款超過(guò)三星“康寶”的融合產(chǎn)品“Cocoon”，它可以把電視節(jié)目錄制到它所帶的DVD的硬盤(pán)上。這個(gè)全新的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)涉及電腦部門(mén)、電視部門(mén)、DVD部門(mén)還有Cocoon產(chǎn)品部門(mén)自己。結(jié)果DVD部門(mén)不支持，Cocoon只好在不帶DVD功能的情況下上市，根本賣(mài)不出去。DVD部門(mén)之所以不支持，因?yàn)閾?dān)心Cocoon上市會(huì)擠占它的傳統(tǒng)DVD產(chǎn)品銷(xiāo)售。
由此看來(lái)，土井利忠的那篇文章，還算是實(shí)事求是的，并沒(méi)有夸大其詞，或者像有人說(shuō)的出于“泄私憤”。確實(shí)，索尼引進(jìn)美國(guó)式績(jī)效主義讓索尼賺了小錢(qián)、誤了大事。不過(guò)，仔細(xì)一想，不對(duì)啊——同一個(gè)時(shí)期，三星采取的也是同樣的管理體制，同樣考核業(yè)務(wù)單元的EVA，同樣根據(jù)短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)支付獎(jiǎng)金，同樣有PS利潤(rùn)分享，為什么三星能夠避免“短期導(dǎo)向”和“本位主義”？績(jī)效主義怎么就沒(méi)把三星給毀了呢？
三、問(wèn)題不在考核，在權(quán)威缺位
如果仔細(xì)觀(guān)察90年代中期三星與索尼組織結(jié)構(gòu)上的差異，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大體相似，橫向都是按照產(chǎn)品品類(lèi)劃分業(yè)務(wù)單元，縱向都是按照總部——分子公司進(jìn)行分工的。但有一點(diǎn)小小的不同，三星的總部除了老板和一般職能部門(mén)之外，還有一個(gè)“秘書(shū)室”。這個(gè)秘書(shū)室，是三星管控體系區(qū)別于索尼的關(guān)鍵之處，也正是兩個(gè)公司在管控模式上的差別，造成了“績(jī)效主義”的兩種截然不同的結(jié)果。
三星秘書(shū)室的存在價(jià)值類(lèi)似于市場(chǎng)當(dāng)中的政府，它干的事情就是分子公司和事業(yè)部不愿意干的那些“有風(fēng)險(xiǎn)、短期看不到受益、付出沒(méi)回報(bào)但對(duì)企業(yè)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)有利”的事情。
首先，在戰(zhàn)略決策階段，三星秘書(shū)室是一個(gè)研究和提案部門(mén)：其職能包括“情報(bào)收集與分析、研究與組織研究、制訂戰(zhàn)略方案、向李健熙提建議”。所有重大的投資決策都是由秘書(shū)室研究提出方案，最后由老板拍板決定的，哪怕是三星電子總裁尹鐘龍都沒(méi)有這個(gè)權(quán)力。例如半導(dǎo)體/液晶屏的投資、金融危機(jī)時(shí)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、數(shù)碼融合等戰(zhàn)略動(dòng)議，主推力量并不是分子公司CEO而是秘書(shū)室。
其次，在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，秘書(shū)室承擔(dān)的是雙重任務(wù)：一是親自操盤(pán)一些重要的戰(zhàn)略相關(guān)事項(xiàng)，比如金融與資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略資源配置、重要人事決策與執(zhí)行；二是重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)的監(jiān)督執(zhí)行，尤其是涉及跨部門(mén)協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略任務(wù)。由于秘書(shū)室的介入，三星電子和三星集團(tuán)其他分公司一直都能夠“分享資源”和“創(chuàng)造協(xié)同效果”。一旦幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)出現(xiàn)分歧，需要一起協(xié)作時(shí)，秘書(shū)處會(huì)立刻介入進(jìn)行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)單元不得不接受秘書(shū)處的決議。比如2000年左右三星推出大量數(shù)碼融合產(chǎn)品，大多是跨業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)作的結(jié)果。2007年，蘋(píng)果推出智能手機(jī)后半年，三星即推出智能手機(jī)，正是秘書(shū)室調(diào)動(dòng)全集團(tuán)資源集中攻關(guān)的成果。
有人會(huì)問(wèn)，分子公司和事業(yè)部怎么會(huì)聽(tīng)秘書(shū)室的呢？這是三星管控模式厲害的地方。當(dāng)年實(shí)行分權(quán)管理的時(shí)候，李健熙始終警惕的一點(diǎn)是：業(yè)務(wù)單元變成“個(gè)體戶(hù)集中營(yíng)”，只關(guān)心自己的“一畝三分地”，集團(tuán)喪失掉“集中力量辦大事”的能力。因此，李健熙并不指望下面的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人既要對(duì)短期績(jī)效負(fù)責(zé)，又要對(duì)企業(yè)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益負(fù)責(zé)，而是把二者在分子公司和秘書(shū)室之間做了“切割”。與此對(duì)應(yīng)，李健熙并沒(méi)有將權(quán)力全部放下去，而是“有限授權(quán)”，相當(dāng)一部分權(quán)力依然保留在總部——也就是秘書(shū)室。秘書(shū)室擁有所有分子公司高管的任免權(quán)、調(diào)配權(quán)、考核權(quán)、分配權(quán)、處分權(quán)，以及重大投資權(quán)和分子公司項(xiàng)目投資審批權(quán)。此外，秘書(shū)室還有強(qiáng)大的監(jiān)察功能，對(duì)分子公司一舉一動(dòng)盯得很緊。一句話(huà)，秘書(shū)室實(shí)際上就代表老板，擁有足夠的“權(quán)威”。
索尼呢？索尼的公司體制的問(wèn)題在于“分權(quán)過(guò)度”。索尼的子公司有自己的董事會(huì)，有獨(dú)立的投資權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，其負(fù)責(zé)人要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表負(fù)責(zé)，并擁有權(quán)力投資新業(yè)務(wù)。過(guò)度分權(quán)刺激下，業(yè)務(wù)單元會(huì)熱衷于對(duì)短期業(yè)績(jī)有利、不確定性較低的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，而對(duì)未來(lái)不確定性高、風(fēng)險(xiǎn)大的突破性創(chuàng)新沒(méi)有積極性，以至于面對(duì)行業(yè)大變局的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)內(nèi)部未能形成“有組織的努力”，未能在戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵點(diǎn)上形成合力。這種徹底的“分權(quán)”體制，使得總部的戰(zhàn)略職能“懸空”，監(jiān)管和協(xié)調(diào)功能“失調(diào)”，導(dǎo)致索尼在行業(yè)變軌時(shí)期（也就是創(chuàng)新成功更加依賴(lài)“協(xié)作”而不是“分工”的時(shí)期），喪失了創(chuàng)新的能力。等到出井伸之四年之后（1998年）明白這一點(diǎn)并試圖廢除“公司制”的時(shí)候，由于組織習(xí)性已經(jīng)養(yǎng)成，最好的變革時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)，已經(jīng)無(wú)力回天了。
績(jī)效考核只是一個(gè)工具，績(jī)效主義本身也沒(méi)有錯(cuò)，它們可以幫助管理權(quán)威推進(jìn)變革，也能在權(quán)威缺位時(shí)加速組織失效。
轉(zhuǎn)自《管理智慧》
