馬云攜“菜鳥”網絡亮相，又一次給我們勾勒出一幅宏偉藍圖。一個覆蓋中國的智能物流網絡，未來將能實現中國. . .
馬云攜“菜鳥”網絡亮相，又一次給我們勾勒出一幅宏偉藍圖。一個覆蓋中國的智能物流網絡，未來將能實現中國任何兩個城市之間購物的24小時必達。
筆者是物流從業(yè)者。以下就以八個問題，來剖析下菜鳥，多有揣度之處，不代表菜鳥官方聲音。
智能骨干網的目的？
智能骨干網首先要大幅度的提高時效。提高物流速度。阿里定下這樣的目標完全是被京東所逼。京東已經做到一日三送，一日四送。而未來京東幾個亞洲一號大倉完成之后，其高效的物流網將覆蓋更廣闊的的區(qū)域。相比之下目前阿里系電商物流實在不能讓人滿意。如果你不曾在快遞公司呆過，你很難想象24小時必達是什么概念。今天的順豐即日到和次晨達只能在主要的一二線城市利用空運實現，要任意城市之間實現這樣的速度，別的公司且不論，有自由貨機的順豐也做不到。何況還有大量貨物只能走陸運，如何實現24小時到達。
但是另一方面馬云也要降低物流費用，“大家知道中國整個GDP中18%來自物流。但是發(fā)達國家在12%，這6個點如果降下來對整個國家經濟效益是非常高?！比绻杀窘档瓦@么多，效率提升至少要30%。降低物流成本，提高物流效率，不僅僅是宏觀的考慮也是一個非常現實的選擇——中國買家不可能為了實現24小時到達支付更高的運費，就算是今天順豐標塊已經能夠做到2天或3天的穩(wěn)定時效，絕大多數買家也不愿意支付22元的運費。
必需條件是什么？規(guī)模效益與專業(yè)分工
因此實現比目前快遞產品更廉價的24小時任意達不僅是阿里的夢想，也是阿里非?，F實的需要，而兩者都頗具難度。馬云為何敢于同時提出大幅提高時效和降低成本的這兩個目標呢？顯然這一切的達成不能依賴于未來技術的出現，而是現有模式的改變。什么樣的改變可以同時大幅度降低成本和提高質量呢？除了規(guī)模效益和專業(yè)分工，恐怕沒有其他方法。
凡是網絡化的東西，都存在著一個規(guī)模優(yōu)勢。郵政網絡如此，快遞行業(yè)也如此，在一個城市，可能四通一達都有分網點，每個網點都有自己的倉庫、接駁車、收派員、信息系統(tǒng)。在業(yè)務量不足的情況下，現有的資源沒有得到有效的利用，規(guī)模優(yōu)勢是顯而易見的，這一點對于四五線城市尤為重要。即使當業(yè)務量大的情況下，規(guī)模優(yōu)勢也是存在的。比如收派件環(huán)節(jié)，四個快遞公司出一個收派員，每個人都在四個小區(qū)中奔波收件，和每個人集中負責一個小區(qū)的方法比較。顯然后者收派員要輕松的多，效率要高的多。其他諸如中轉，分揀、信息系統(tǒng)也都是類似道理。例如物流企業(yè)的大貨整車運輸成本就要遠遠低于快遞企業(yè)的運輸成本。德邦的精準卡航能夠實現30公斤從沈陽到深圳只要不到80塊，但是同樣走陸運的順豐特惠要遠遠大于此值。如果在干線上，我們能夠將所有快遞企業(yè)的快件集中一起以大貨運輸方式運輸，毫無疑問這一塊就能省掉好大一塊成本。
何謂“骨干網絡”？
菜鳥的模式雖然透露不多，但是從其名字“骨干網絡”我們就可以窺見其大概的模式。
所謂骨干網絡，我們聯想到的要么是人體循環(huán)系統(tǒng)，要么植物根莖，要么是交通網。這三者有一個共同的特征（循環(huán)系統(tǒng)最易描述）。即首先通過毛細管道將運輸物集中起來，再在干線上進行長距離運輸，然后到了末梢再通過毛細管道發(fā)散到大面積區(qū)域。如此我們便不難看出骨干網絡的含義。
它將在中國主要的城市和交通要點上建設倉儲或物流中轉中心。這些中轉中心也許建立在機場，也許建立在高鐵樞紐，也許建立在高速公路交匯處。貨物首先在這些中轉中心之間集中流轉。訂單首先從賣家集中到中轉中心，再通過極有效的集貨運輸方式輸送至目的地附近的中轉中心，再派送至千家萬戶。這種模式將規(guī)模優(yōu)勢充分利用，從而降低成本。其實這種模式一點兒也不新鮮，現在的物流企業(yè)就是這樣操作的。
但現有的物流模式是各個快遞公司都建有自己的骨干網絡。這些網絡有些完整，有些殘缺，有些流通速度快，有些流通速度慢。但是有一點是很確定的，目前的包裹貨物總量分散到了十幾張網絡里面輸送，這極大的損害了整體的規(guī)模優(yōu)勢。今天四通一達，順豐、EMS等等都建有全國性的網絡，各自都有自己的系統(tǒng)，自己的一套車隊，一套派送人員，一套分揀系統(tǒng)，存在資源極大的浪費。倘若阿里能夠將各家的訂單集中起來，在一個統(tǒng)一的骨干網絡中派送，原來兩個城市之間有五六家快遞公司十幾個轉運中心，現在只要兩個，原來兩城之間有五六家快遞公司車隊運輸，現在一兩家包攬。一輛車或者兩輛車就運完，這個效率會提升多少？
這樣看來阿里原來只是做個集貨的？ 這也不完全。如果要實現規(guī)模優(yōu)勢，實現集貨運輸，肯定還是目前的快遞公司。阿里自己不會去做物流的。它只搭建平臺。
平臺怎么玩？
平臺怎么做？只有一種可能，那就是阿里通過平臺去招標，讓快遞公司在阿里的標準下去競爭阿里電商的業(yè)務?；蛘呤歉鶕祿?yōu)化計算選擇最合適的，就像目前阿里物流根據路線推薦服務商一樣。一個電商包裹，如果這條線路圓通一直都是跑得最快的，報價又是最低的，我就讓圓通去做。如果晚上只有申通有車在跑，那么晚上的件我就讓申通去做。如果過節(jié)放假只有順豐繼續(xù)營業(yè)，那么我就讓順豐去做，如果韻達忙不過來，我馬上換下一家，如果圓通的服務突然很差，投訴率很高，那么我就把圓通給踢出去。
這里可參考某電商的第三方物流公司的KPI考評系統(tǒng)。它有近十家快遞公司為其服務，該電商制定各種考評KPI，根據時效，滿意度，報價，運力緊張情況等因素來分配訂單。所有的快遞公司在電商倉庫旁設有網點，訂單產生后，系統(tǒng)根據KPI和目前的運力情況，直接就訂單分到各家。這些對于菜鳥來說完全不是問題。它有大量的數據支持，它完全可以建立一套更完備的系統(tǒng)，不僅僅是某家快遞的選擇，還可以對整個環(huán)節(jié)各個節(jié)點進行選擇，在各個節(jié)點分配訂單。并且以業(yè)務量作為獎懲手段，逼迫物流商去改進服務，降低成本，提高時效。
以上是成本的節(jié)省。時效方面，競標必然導致快遞公司的錯峰，可以形成不間斷物流。以上面的某電商為例，眾多快遞公司轉運錯峰，發(fā)貨頻率大幅增加。舉例來說，以往北京到長沙圓通只有一趟航班。如果發(fā)貨晚錯過了只能等明天，要耽擱十幾個小時。但是在阿里的骨干網絡，各家快遞公司競標。十家快遞公司，可能錯開成10個航班。陸運的話，可能原來北京到長沙兩城之間每家快遞每天有兩趟車，現在所有快遞公司錯開，也許每隔一個小時就有一趟車。以往每家公司在晚上9點之后會收到十幾票票，現在包裹集中起來可能就一兩百票，完全可以支撐某些快遞或區(qū)域派送公司以較低運費開通類似夜晚派送這種服務。這樣的話就會形成隨時可下單，隨時可發(fā)貨，隨時可轉運，甚至隨時可派件。件量呆在倉儲的“等待”時間，完全可以大幅度縮短。假想，一個包裹，在途的時間能達到派送周期的70%（其余為分揀，轉運,等待），通過陸運、空運、鐵路，有14個小時的時間，已經完全能滿足我國幅員內送達要求。
專業(yè)化和競爭永遠是提升效率最強大的武器。競爭將帶來巨大生產效率的提升。通過KPI的考核，客戶評價，以及競標系統(tǒng)，迫使所有人改善服務，提高時效，降低成本，而專業(yè)化也將帶來生產率提升。菜鳥骨干網絡已經創(chuàng)造了可控的節(jié)點，打破了原來的快遞形式，再也不是從收件到派件的全程包攬，而是集中做某一環(huán)節(jié)，集中做某一區(qū)域。派送快的，做宅配，善用貨航那集中做空運，善于分揀，則集中做分揀?？爝f公司可以專注做自己擅長的環(huán)節(jié)，甚至社會上其他機構也可以參與進來。例如分揀環(huán)節(jié)，就可以找更自動化更有效的企業(yè)外包。經濟學中有“干中學 learning by doing”的理論，利用規(guī)模優(yōu)勢，加大科技投入和人才培養(yǎng)、技能培訓，就能更快的降低成本，提升效率。許多人如果還覺得任何城市之間的包裹都能在24小時內達到有點匪夷所思。然而細想一下，如果所有環(huán)節(jié)都得到最優(yōu)化處理，所有的參與公司都經過高強度競爭與專業(yè)化洗禮，所有資源都得到最優(yōu)化使用，所有環(huán)節(jié)的停頓時間都降到最少，24小時真的很遠么？
設想下未來模式？
我們不妨預想一下未來的模式吧。一個深圳客戶買北京的一件商品，下單時會被提示選擇快遞組合類型，有“時效最快”，“成本最低”，“最安全”，“服務最好”等等多種選擇。客戶給定優(yōu)化目標之后，阿里云計算根據以往的快遞公司的表現、快遞公司各個分段的報價、即時運力資源情況、該流向的即時件量，甚至可以加上天氣預測，交通預測，進行相關計算，得到相關優(yōu)化線路選項。客戶選擇之后，系統(tǒng)立刻將訂單數據發(fā)送到各個環(huán)節(jié)，并提醒相關環(huán)節(jié)準備接應。
快遞公司A的網點距離北京某賣家最近，且恰巧有一個收派員在附近，因此阿里安排快遞A收單，快遞公司A在收件后馬上轉運至合作的物流公司B的二級中轉中心，該二級中心分揀后馬上將貨物集中轉運至阿里自建的區(qū)域中轉中心。阿里區(qū)域中轉中心已經外包給分揀公司C負責分揀，分揀后交由航班時間最靠近的貨航公司D轉運至阿里在深圳區(qū)域中轉中心，深圳中心分揀業(yè)務又外包給深圳某家專業(yè)分揀公司E，其分揀后雖然已經深夜，但是仍然有F快遞開展業(yè)務，馬上轉給派送公司F，F趕在晚上10點鐘完成派送。阿里平臺，提供統(tǒng)一的包裹追蹤號。并且對派送各個流程進行監(jiān)控，快遞（物流）公司服務質量將影響其KPI考評，進而影響業(yè)務收入。客戶也可以對物流進行評分，這也將納入KPI考評。阿里平臺，還將對各環(huán)節(jié)進行結算，收一票件給多少，分揀一票給多少，晚上給多少，白天給多少，假日給多少等等。根據快遞公司提供服務與報價支付相關物流費用。
會影響誰？沖擊誰？誰受益？
菜鳥的平臺最終將是開放的，這也符合馬云的風格。那么不僅僅是淘寶，天貓，未來所有電商都可以利用該平臺。其實不僅僅是電商，甚至商務快遞，個人快遞都可以利用這樣的平臺實現。業(yè)務量越大，越能發(fā)揮它的規(guī)模優(yōu)勢。這就難怪為什么馬云認為這是一項國家級工程，因為影響的不僅僅是整個電商行業(yè)，而是影響了整個物流行業(yè)。這樣的沖擊不僅對四通一達這種電商占比高的快遞公司有影響，對于順豐這種電商業(yè)務占比較低的快遞公司也有影響。
阿里平臺未來有眾多物流公司參與，如陸運、空運、冷鏈物流、押運等等參與并共同優(yōu)化，其多樣性、生態(tài)性是任何一家快遞公司都難以企及的：成本減少，費率下降，穩(wěn)定性增加，客戶體驗提升。如果快遞公司獨立做不到全流程的絕對優(yōu)勢，就難以有競爭力。不參與其中，則業(yè)務必然受到沖擊，且最重要的電商部分也可能就難以拿到。如果參與菜鳥平臺，快遞公司未來將由一個全流程的獨立參與者，變成一個局部環(huán)節(jié)的平臺參與者。不但業(yè)務量被阿里控制和決定，同時也要面臨阿里相應標準的考核和裁決。由目前相對獨立的地位，徹底轉變成阿里平臺的一個“附庸”，變成一個必須不斷強化自我提升，以此爭相向阿里“乞食”的物流參與者。
影響最大的就是類似順豐這種賴以自豪的全國性的直營網絡。因為以后收件環(huán)節(jié)服務好，不一定能帶動你的中轉業(yè)務量，山西服務好，不一定帶來山東的業(yè)務量。原來完善的全鏈條控制在阿里平臺將變得無用武之地，現有的資源配置，將被阿里平臺扭曲到不成比例，再想回頭也已經沒有機會。
當然也有人或許從這樣的沖擊發(fā)現機會。對于在某一環(huán)節(jié)有優(yōu)勢，或者在某一些區(qū)域有優(yōu)勢的企業(yè)將獲得機會。比如在小范圍內有優(yōu)勢的區(qū)域快遞公司，比如部分線路有優(yōu)勢的物流公司，再比如某個流程有技術優(yōu)勢的專業(yè)操作團隊，如善于運力管理的貨航或快遞公司，技術領先的分揀中心等等。在現有的業(yè)務模式下，快遞公司都做全套，他們是很難插入一腳的，但是一旦發(fā)生以上所說改變，他們將有機會大展拳腳。
這里還不得不提各個快遞公司開展的各種增值服務。許多人看待快遞業(yè)務，只看到運費這一關。事實上增值服務，尤其是代收貨款、保價費用等為眾多快遞公司貢獻了大量的周轉現金和業(yè)務收入。未來大部分增值服務將上移到阿里平臺。如代收貨款，收件派件公司都不一定一樣，收的是圓通，派的是韻達，如何代收貨款？比如保價，全環(huán)節(jié)都有可能出現問題，保費到底給誰，出了問題找誰。因此最終極有可能菜鳥將利用阿里的支付體系，將這些大部分收走。
馬云為什么讓快遞公司加入？為什么只有1%？
說了這么多，有人說，都是我的個人猜測，也許馬云沒有想這么多，也許并不一定要將各個環(huán)節(jié)打散招標，只是如現在的物流平臺一樣，客戶選擇快遞，阿里提供硬件支持?？墒侨绻@樣的話，馬云大量投資中轉中心的意義是什么？現有的快遞公司每一家都有這樣的中轉系統(tǒng)。馬云是投資給誰使用？如果骨干網絡給快遞公司使用，快遞公司為什么要用馬云的網絡？而且如果不能形成干線的集中運輸，如何能夠大幅降低成本？如果不錯峰，減少靜待時間，如何大幅提高時效？如果要集中貨物發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，馬云不去建立標準分配，如何實現？如果要分配訂單，各公司運力有限，優(yōu)勢不同，為什么不在已經被阿里劃好的環(huán)節(jié)上分節(jié)優(yōu)化？
以上的猜想，即使不全部成真，但是快遞由現在的客戶自由選取，無人監(jiān)管，無法插手，轉變?yōu)轳R云直接或間接控制，快遞公司對全鏈條的參與也將最終演變成分環(huán)節(jié)專業(yè)化競爭，這幾乎是必然的結果。
馬云將幾大快遞公司找來，給了一個象征性的股東身份。我個人認為合作是次要的，更重要的是安撫和戰(zhàn)略欺騙。
1%象征性股權，是一個非常有意思的東西，試想今天的申通、圓通占了阿里系快遞的2/3江山，順豐不到10%，如何會出現相同的股份呢。為什么都給了這相同的1%呢。因為馬云要對這5家一視同仁。如果都給了2%，快遞就占了10%，已經達到復星國際的水平了，考慮未來平臺對快遞的沖擊是一致的，這10%可能聯合起來就能獲得一個董事會席位，如果能聯合其他幾家，已經對馬云戰(zhàn)略造成較大的威脅了。而馬云的開放式主張，又使得他絕對不可能對其中某一家偏心和偏愛。因而1%，就是一個象征性水平，5家聯合起來也只有5%，成不了大事。1%是最好，2%就有了威脅，3%絕對不可能。有了這5個1%，馬云可以大肆宣揚，做的就是快遞而不是地產，做的是公開的平臺，不是一家之私，獲得極大的關注度和支持度。
但申通董事長近日直接表明，投資就是給面子，菜鳥與申通的理念與方案完全不同，還得加強自身的物流體系建設。可見快遞公司非完全沒有意識到威脅或者異常。我想快遞公司之所以不會被馬云忽悠住，因為馬云的兩個方向已經是確定的，時效大幅提升、價格還要繼續(xù)下降，任意一個快遞公司老總想到此都忍不住發(fā)寒。只是現在還是或多或少有人在懷疑馬云到底能不能做到這兩點，因而有人總是心存僥幸的想著，頂多是目前的阿里物流模式的一種改進，或者馬云根本就是借此發(fā)展物流地產，意圖在資本上撈一把。
的確馬云說過自己不做快遞，菜鳥注冊業(yè)務也只有互聯網，現在看來其業(yè)務確實只是信息的打通，數據的計算，路徑優(yōu)化。確實是一家互聯網公司，沒有做快遞。但馬云的夢想是改變商業(yè)形態(tài)，他認為要盡可能縮短生產者到消費者的環(huán)節(jié)。他用網購打垮了流通商，現在他又用互聯網，將快遞這個寄生行業(yè)的利潤和話語權壓到最小。最終實現他的商業(yè)理想?？爝f業(yè)去年超過1000億元。無論是時效、費用、服務質量，都不讓人滿意，卻又打不了，罵不得。只有真正將最慘烈的競爭引入，最嚴苛的標準加以執(zhí)行，最直接的厲害關系加以誘導，這個行業(yè)將出現洗心革面的變化。
快遞公司跟隨馬云這家互聯網公司，擊垮了多少傳統(tǒng)商業(yè)巨頭。今天馬云終于將他那所向披靡的槍口指向了“自己人的頭上”——快遞，這“勞動力粗暴型”，一個最具傳統(tǒng)特征的行業(yè)。
當然，這絕對不意味著快遞行業(yè)就沒有機會。馬云說完成此項計劃預計需要5-8年。如果快遞公司在這期間加速提升，馬云未必能完全實現自己的“陽謀”。我不知道快遞公司戰(zhàn)勝的機會在哪里，但是根據國家規(guī)劃，2020年要至少兩年快遞公司收入超1000億，數家超500億。如果到時候單家公司的收入額能夠超過1000億，那個時候馬云要馴服快遞，要實現起來可能還需要用些手段。
為什么做這事的只能是馬云？
想象一下吧，良好的物流與電商高速發(fā)展互相助力，2020年，這樣一個叫菜鳥的網絡，每日支持著價值300億的包裹在同時運行！有冷鏈的、有生鮮、有3C，有大家電，在無數的機場、無數的高速公路，無數的鐵路上奔流不息，像一個人體沸騰的血液，這是一幅多么宏偉的畫面！
這樣的事情，也只有馬云能做。馬云手握訂單來源，而電商這塊業(yè)務未來將絕對決定快遞公司的生死繁榮，因而快遞不得不就范。另一方面，馬云的支付平臺，又絕對是未來物流的不二之選。未來，物流商在上面競標，收支運費，增值服務的開展，等等，一切資金流的往來可能全都要依靠支付寶這樣一個非常成熟的平臺，今天快遞公司的支付系統(tǒng)都很可能邊緣化。其次是馬云的云計算能力。對線路的優(yōu)化，對業(yè)務數據的分析，對快遞公司系統(tǒng)的集成，都將是馬云大數據戰(zhàn)略的一環(huán)，也是阿里團隊的強項。
最后，能忽悠到地方政府紛紛出錢出力，能夠集合這么多家快遞公司合作而不造反的，能讓大家相信馬云這個夢，也能相信平臺公正性的，只有天才夢想家、演說家——馬云。
馬云在中國缺乏電商土壤的基礎上，打造了阿里電商王國，在缺乏誠信基礎上，打造了網絡信用體系，今天又在中國物流如此低效的時候，又試圖以一己之力，實現物流業(yè)新的塑造。他與阿里將個人或單個企業(yè)對時代的作用，如此清晰顯著的證明體現。未來中國的電商發(fā)展果真能夠領先于世界，馬云則確實居功至偉。(來源：虎嗅網)
