在外界看來，北京金隅集團(原北京建材集團)最被人熟知的，可能要屬它在中職籃賽場的金隅男子籃球隊了。走. . .
在外界看來，北京金隅集團(原北京建材集團)最被人熟知的，可能要屬它在中職籃賽場的金隅男子籃球隊了。走進這家集“工業(yè)生產(chǎn)、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工”于一體的大型綜合企業(yè)集團，筆者了解到，金隅集團擁有企業(yè)158家，是國家520家重點企業(yè)之一，內(nèi)部的信息化系統(tǒng)實施、組織重構(gòu)和流程再造更是完備。本期《CIO百家講壇》便來到北京金隅集團，采訪了該公司信息中心主任吳向勇。
在吳向勇看來，企業(yè)的信息化能否起到好的支撐作用，更多的要看主管人是如何推進、如何管理
信息化工作的“三七分”
吳向勇是金隅集團的信息中心負(fù)責(zé)人，談起企業(yè)這么多年實施信息化工作的臺前幕后，他掩飾不住對信息化實施真正帶給集團效益提升的期待?！皩嵤┬畔⒒こ?，三分靠技術(shù)，七分靠管理。負(fù)責(zé)人必須清楚地知道：企業(yè)信息化先有思想、流程、模型，然后才有實現(xiàn)?！眳窍蛴孪蛴浾呓榻B，信息化并不神秘，只有把企業(yè)信息化工作納入日常管理工作中來，把提升企業(yè)信息化擺到到管理思想上來，信息化實施才能真正起作用，否則依然是擺設(shè)，對企業(yè)發(fā)展不會有絲毫作用。
金隅集團管理團隊通過調(diào)研知道，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員、審計人員以及信息中心主任的苦惱都來自于集團與各個下屬企業(yè)之間，沒有一個完整信息化平臺，而面對越來越激烈的競爭及瞬息萬變的市場，若要及時調(diào)整應(yīng)對決策，以在競爭中立于不敗，必須改變傳統(tǒng)的管理模式，而不僅僅從信息化技術(shù)上做創(chuàng)新。
“從金隅集團早期的信息化實施情況看，2002年建設(shè)了自己的網(wǎng)站平臺，可以進行郵件的收發(fā)及信息反饋，但是和同檔次的中石化、中石油信息化程度相比，信息化稍晚。另外，17名業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人中計算機專業(yè)的有2人，非計算機專業(yè)的有15人，對計算機的熟練程度普遍不高。” 吳向勇談到，“信息化不僅是推廣應(yīng)用計算機和網(wǎng)絡(luò)，而且涉及到組織的重構(gòu)和流程的再造，關(guān)系到原來權(quán)力和利益格局的調(diào)整。從某種意義上說，管理信息化的過程，就是一個從‘人治’向‘法治’轉(zhuǎn)變的過程。強化管理和控制，必然會受到習(xí)慣勢力的反抗?！?/SPAN>
為避免這些情況，保障信息系統(tǒng)與管理調(diào)整的結(jié)合，2002年底，在決定上ERP系統(tǒng)之前，整個金隅集團提前下發(fā)公司文件，明確了從2003年3月開始，18家下屬企業(yè)實施ERP，做到制度先行，并制訂實施表、配套下發(fā)。吳向勇說：“集團內(nèi)部的實施分為六步進行：啟動、培訓(xùn)、設(shè)備安裝(軟件及硬件)、現(xiàn)場升級及維護、試運行及驗收。同時，集團對員工進行了信息化教育，讓員工認(rèn)識到實施信息化是‘一把手’工程，并成立集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，項目小組成員包括集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部總會計師、信息中心及財務(wù)部全體人員。另外，集團也組織大會，向員工分析市場經(jīng)濟下實施ERP的若干好處，軟硬兼施。這樣，我們避免了實施信息化系統(tǒng)的‘花瓶工程’，讓系統(tǒng)使用與企業(yè)的經(jīng)營真正結(jié)合起來?！?/SPAN>
接招“后信息化”的管理變革
“正是有了金隅集團從上到下對信息化的深刻認(rèn)識及大力支持，才保障了信息化系統(tǒng)實施的順利進行?！闭劦疆?dāng)年實施信息化技術(shù)，吳向勇表示這些都與周圍員工及團隊成員的努力是分不開的。接招信息化應(yīng)用階段的管理變革，成為了他這名信息中心主任的又一個工作重點。
盡管有制度先行、集團管理層坐陣，但在ERP等信息系統(tǒng)實施過程中，金隅集團依然遇到了這樣那樣的突發(fā)情況?！敖鹩绲脑S多下屬企業(yè)，例如從事納米改性化學(xué)建材科研開發(fā)為主的高科技公司，存在知識產(chǎn)權(quán)所有、配方的技術(shù)保密性等問題，對配方上傳到網(wǎng)上，他們是有顧慮的。最后，我們的技術(shù)團隊通過開發(fā)單獨的模塊輸入，進行流程設(shè)計的變通，即用編號代碼代替產(chǎn)品名稱，由下屬企業(yè)提供只有自己看得懂的代碼，問題才得到了圓滿解決?！?/SPAN> 吳向勇向記者介紹了金隅在信息化實施過程中的一些管理流程變通。
金隅集團公司下屬企業(yè)分散，不方便建立或者沒有統(tǒng)一建立局域網(wǎng)，相互之間無法通過局域網(wǎng)直接建立連接。但集團公司本部又需及時了解各地下屬企業(yè)的經(jīng)營情況，如果各下屬企業(yè)都采用撥號連接的方式會造成通信費用較大。吳向勇說：“下屬企業(yè)和集團進行發(fā)布和訂閱年度賬的SQL服務(wù)器不在同一個局域網(wǎng)內(nèi)，集團本部有一個外部IP地址，即在Internet上擁有自己的IP地址，不論是動態(tài)還是靜態(tài)的IP地址，各個下屬企業(yè)撥號上網(wǎng)連接到集團本部主機，進行數(shù)據(jù)復(fù)制，可以減少費用，提高系統(tǒng)穩(wěn)定性，保證數(shù)據(jù)復(fù)制的及時性、正確性?！蓖ㄟ^這一變化，吳向勇帶領(lǐng)團隊總結(jié)出集團與下屬單位采用點對點數(shù)據(jù)傳輸?shù)膬?yōu)點：數(shù)據(jù)傳輸在點對點方式下，獨享整個傳輸通道，數(shù)據(jù)安全性高;費用低廉，適合下級單位不定期傳送數(shù)據(jù)，保證了信息的及時共享。
吳向勇的信息化“三七分”工作方法，讓金隅集團與各下屬企業(yè)的信息化工作實現(xiàn)了統(tǒng)一管理，對下屬企業(yè)所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)能夠快速、及時、準(zhǔn)確地了解，便于財務(wù)、業(yè)務(wù)監(jiān)控和管理。通過對金隅集團的走訪，筆者總結(jié)，建設(shè)一套先進、實用、可靠的集團型企業(yè)信息系統(tǒng)，以適應(yīng)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，對于每個公司、每個信息化工作負(fù)責(zé)人都是一項專業(yè)性強、涉及面廣、實施難度大的系統(tǒng)工程，解決好系統(tǒng)使用與管理分工、打造好運行全面靈活創(chuàng)新的技術(shù)團隊，是推進企業(yè)信息化工作的實質(zhì)與核心問題。
