請(qǐng)?jiān)O(shè)想一下，你是一家大型科技公司的掌門人，但你公司的發(fā)展陷入了停滯。你原本希望力挽狂瀾，用自己的復(fù)興. . .
文/李瑋
請(qǐng)?jiān)O(shè)想一下，你是一家大型科技公司的掌門人，但你公司的發(fā)展陷入了停滯。你原本希望力挽狂瀾，用自己的復(fù)興計(jì)劃去給這家大公司注入新的活力，但最終似乎成效不大。那么這時(shí)，你會(huì)采取什么樣的做法？如果你是eBay CEO約翰·多諾霍(John Donahoe)、惠普CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)，或者賽門鐵克CEO邁克爾·布朗(Michael Brown)，那么最近流行的答案就是“分拆”。
eBay上月底宣布，將于明年年底將在線市場(chǎng)服務(wù)與支付服務(wù)PayPal分拆為兩家公司。本周惠普宣布，PC和打印機(jī)業(yè)務(wù)，以及企業(yè)硬件與服務(wù)業(yè)務(wù)將分別自立門戶。而周三又有傳聞稱，賽門鐵克即將分拆成為安全軟件和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)兩家公司。那么，在這些公司分拆的背后，又有著什么樣的邏輯？
對(duì)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的意義
許多公司，尤其是上市公司，管理層總是有著將公司“做大做強(qiáng)”的內(nèi)在動(dòng)力，而多元化經(jīng)營(yíng)往往是管理層擴(kuò)大公司規(guī)模的一種主要方式。然而，根據(jù)管理效率學(xué)說，當(dāng)多元化發(fā)展達(dá)到一定階段之后，規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來的回報(bào)將出現(xiàn)遞減，不同業(yè)務(wù)之間將出現(xiàn)負(fù)的協(xié)同效應(yīng)。在這種情況下，分拆將幫助不同業(yè)務(wù)重新定位，而分拆后的公司可以更加專注于自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，增強(qiáng)各自主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力。
以惠普為例?；萜赵且患覙I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)極為多樣化的巨頭，并通過分拆取得過成功。早在1999年，惠普就將盈利能力強(qiáng)勁的醫(yī)療和測(cè)量?jī)x器部門分拆成立了安捷倫，而后者已成為當(dāng)前測(cè)量行業(yè)的巨頭。從事各類硬件測(cè)試的工程師幾乎很少有人未使用過安捷倫的儀表。而2005年，安捷倫的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被進(jìn)一步分拆，成立了安華高科技。該公司隨后成為了蘋果iPhone等產(chǎn)品的主要芯片供應(yīng)商之一。在取得以往的成功之后，安捷倫并未抑制繼續(xù)分拆的沖動(dòng)。2013年，該公司又宣布將分拆為兩家公司，一家專注于生命科學(xué)、診斷和應(yīng)用領(lǐng)域，而另一家則專注于電子測(cè)量業(yè)務(wù)。
對(duì)惠普的管理團(tuán)隊(duì)來說，目前PC業(yè)務(wù)和企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)面臨著不同的發(fā)展前景。全球PC市場(chǎng)正在滑坡，而在聯(lián)想等中國(guó)廠商的擠壓之下，PC業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率正越來越低。因此對(duì)惠普而言，作為曾經(jīng)王牌的PC業(yè)務(wù)已變成了拖累。從前任CEO李艾科(Leo Apotheker)開始，惠普管理團(tuán)隊(duì)就試圖擺脫P(yáng)C業(yè)務(wù)，將公司向軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而企業(yè)市場(chǎng)將成為惠普未來的關(guān)注重點(diǎn)。換句話說，惠普的兩大業(yè)務(wù)目前應(yīng)當(dāng)做出不同的選擇，因此很難被納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略體系來發(fā)展。
賽門鐵克或許是“軟件行業(yè)的惠普”。作為殺毒軟件行業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)先者，賽門鐵克同樣受困于PC市場(chǎng)的滑坡。為此，該公司近期開始大力發(fā)展云計(jì)算和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)服務(wù)，試圖找到新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。然而在這一過程中，傳統(tǒng)軟件業(yè)務(wù)仍然繼續(xù)給公司業(yè)績(jī)?cè)斐沙林刎?fù)擔(dān)。與惠普類似，賽門鐵克的這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)也面臨著不同的戰(zhàn)略選擇。
時(shí)代華納分拆在線業(yè)務(wù)AOL，以及新聞集團(tuán)分拆報(bào)紙業(yè)務(wù)和電影電視業(yè)務(wù)，其目的都很類似。簡(jiǎn)而言之，如果某家公司的兩項(xiàng)主要業(yè)務(wù)無法帶來協(xié)同效應(yīng)，甚至相互拖累，或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)已深陷泥潭，復(fù)蘇無望，又或者公司管理層對(duì)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)有著截然不同的發(fā)展策略，那么分拆或許是甩開包袱，避免內(nèi)耗，絕地逢生的一大法寶。
對(duì)股東及資本運(yùn)作的意義
站在股東和投資者的角度，某些情況下，將公司一拆為二也能帶來真金白銀的回報(bào)。
通常情況下，高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)能獲得資本市場(chǎng)較高的估值。但對(duì)許多大公司來說，新發(fā)展起來的高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)并非主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡管發(fā)展很快但對(duì)整體業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)仍然有限。根據(jù)傳統(tǒng)的估值方式，投資者在對(duì)上市公司進(jìn)行估值時(shí)往往會(huì)側(cè)重于主營(yíng)業(yè)務(wù)，而忽略其他業(yè)務(wù)，或者說其他業(yè)務(wù)缺乏合理的估值方式。盡管分部估值求和等估值方法能在一定程度上解決這一問題，但分拆后業(yè)務(wù)的實(shí)際價(jià)值仍無法準(zhǔn)確得出。很多投資者傾向于認(rèn)為，分拆后的業(yè)務(wù)能獲得更高的估值。
早在2007年智能手機(jī)熱剛剛出現(xiàn)時(shí)，投資大亨卡爾·伊坎(Carl Icahn)就努力推動(dòng)摩托羅拉的分拆，將手機(jī)業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離。根據(jù)他當(dāng)時(shí)的計(jì)算，摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)被嚴(yán)重低估，而分拆后將能明顯提升價(jià)值。到2011年時(shí)，由于移動(dòng)行業(yè)的專利大戰(zhàn)，伊坎進(jìn)一步指出，摩托羅拉所持的專利有著巨大的未實(shí)現(xiàn)價(jià)值，而將摩托羅拉所有業(yè)務(wù)的價(jià)值相加，總和遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過摩托羅拉當(dāng)時(shí)的市值。
許多投資者被伊坎說服，這也最終促成了摩托羅拉被分拆成摩托羅拉移動(dòng)和摩托羅拉系統(tǒng)兩家公司。分拆后的兩家公司確實(shí)沒有令投資者失望，摩托羅拉移動(dòng)被谷歌高價(jià)收購(gòu)，而摩托羅拉系統(tǒng)的股價(jià)則一路上漲至今。
如果企業(yè)管理層尋求并購(gòu)，那么分拆也可以為并購(gòu)鋪平道路。關(guān)于eBay分拆PayPal，此前有傳聞稱，PayPal可能會(huì)被谷歌等巨頭收購(gòu)，但由于eBay和PayPal之間的復(fù)雜關(guān)系而無法成為現(xiàn)實(shí)。因此，作為美國(guó)領(lǐng)先的支付服務(wù)提供商，在支付技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)如火如荼的情況下，獨(dú)立之后的PayPal很可能重新成為科技巨頭眼中的熱門收購(gòu)對(duì)象。
而作為惠普，有消息稱該公司近期曾希望收購(gòu)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)巨頭EMC，從而獲得其控股的云計(jì)算軟件提供商VMware。在這樣的情況下，惠普PC業(yè)務(wù)的存在及萎縮，以及復(fù)雜的會(huì)計(jì)報(bào)表令EMC感到不安和擔(dān)憂，導(dǎo)致了交易失敗。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在分拆PC業(yè)務(wù)之后，惠普其余業(yè)務(wù)組成的另一家公司很可能重啟與EMC的收購(gòu)談判。
賽門鐵克的情況也非常類似。有消息稱，EMC和惠普有意收購(gòu)獨(dú)立的安全產(chǎn)品提供商和存儲(chǔ)服務(wù)提供商。因此，賽門鐵克的分拆或許也是為并購(gòu)做準(zhǔn)備。
從資本運(yùn)作的角度來看，將公司不同業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆有助于厘清這些業(yè)務(wù)各自的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，從而便于潛在收購(gòu)方或被收購(gòu)方進(jìn)行評(píng)估。這也是投資者選擇權(quán)的一種體現(xiàn)。分拆后，兩家新公司相互之間不存在連帶責(zé)任關(guān)系，并購(gòu)等投資的風(fēng)險(xiǎn)將降低。而分拆后的兩家公司將帶來不同的投資機(jī)會(huì)，從而吸引不同目的的投資者。
eBay、惠普和賽門鐵克都是擁有多年歷史的科技行業(yè)老店，其中最年輕的eBay創(chuàng)立時(shí)間也已經(jīng)是“.com泡沫”出現(xiàn)之前的1995年。在一波波創(chuàng)新浪潮的沖擊下，這些大型科技公司均面臨著業(yè)務(wù)逐漸龐大，增長(zhǎng)乏力等通病。內(nèi)部的自發(fā)式增長(zhǎng)已經(jīng)不足以支撐公司的發(fā)展和投資者的期望。為此，一些公司通過不斷的收購(gòu)獲得新鮮血液，而另一些公司則采用陣痛療法，通過業(yè)務(wù)的分拆和剝離來試圖浴火重生。不過，不同公司的分拆最終能帶來什么樣的結(jié)果，這仍然與公司管理層和大股東的目標(biāo)、戰(zhàn)略及執(zhí)行力密切相關(guān)。
轉(zhuǎn)自 新浪科技
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