TCL通訊科技控股有限公司是TCL集團的子公司。是專門從事移動終端產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售的高. . .
TCL通訊科技控股有限公司是TCL集團的子公司。是專門從事移動終端產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售的高科技公司。TCL通訊當(dāng)前的業(yè)務(wù)主要來自海外業(yè)務(wù)，占TCL通訊全球銷量的近95%。在全球手機企業(yè)銷量排名中，TCL通訊從2010年初名列第十到第二季度已躍升到第七，今年有望進一步提升。與有些外資手機企業(yè)多數(shù)走開放市場不一樣，TCL在海外主要走運營商定制道路，并獲得成功。同時，TCL通訊主要以自主品牌銷售。TCL收購了阿爾卡特品牌，充分借助阿爾卡特品牌歷史良好的積累，和相當(dāng)?shù)闹取Ｔ趪H業(yè)務(wù)增長的同時，TCL通訊開始在國內(nèi)市場發(fā)力，希望在2011取得突破。
信息化戰(zhàn)略緊跟業(yè)務(wù)發(fā)展
TCL通訊全球信息系統(tǒng)部總監(jiān)，張智介紹，手機行業(yè)的最大的特點就是變化非?？臁Ｐ畔⒒芾碚弑匦枰軌蛏羁塘私庑袠I(yè)發(fā)展趨勢和動態(tài)。手機行業(yè)的競爭是白熱化的，市場機會更是轉(zhuǎn)瞬即逝。經(jīng)過這些年的發(fā)展，手機行業(yè)出現(xiàn)兩個極端的現(xiàn)象：一個是大眾把手機更多的開始當(dāng)作一種時尚工具來使用；另一種情況，是手機日益成為大眾解決日常生活需求的必不可少的基本工具。這種現(xiàn)狀要求企業(yè)發(fā)展一方面要跟上時代的潮流趨勢，另一方面，要把生產(chǎn)手機成本做的更好，為大眾化的需求服務(wù)。單純服務(wù)任何一方，都很難獲得持久的成功。這是因為，一方面，高端手機能夠獲得溢價的時間非常短，新品推出后很快就面臨降價。另一方面，如果只做低端手機產(chǎn)品，利潤空間總是很薄，很難保證企業(yè)的長期發(fā)展需要。有眼光的企業(yè)要兩條腿走路，拉長產(chǎn)品線。在企業(yè)處于領(lǐng)跑者地位的時候，居安思危，不能放慢創(chuàng)新的速度。大起大落是手機行業(yè)競爭的特點。TCL通訊，在保持其中低端細分市場優(yōu)勢的同時，將開拓新興市場以及拓展智能手機產(chǎn)品線作為其業(yè)績新增長點。
TCL的核心領(lǐng)導(dǎo)層認為，營銷網(wǎng)絡(luò)信息化管理是企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展的基本條件，也是企業(yè)實現(xiàn)飛躍必練的內(nèi)功。TCL通訊從產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計、管理流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新三方面奠定精品戰(zhàn)略核心競爭力。而信息化建設(shè)在這個三個方面起到了不可或缺的支持和促進力量。首先，TCL通訊有兩套相對對立的ERP系統(tǒng)和眾多離散的系統(tǒng)，加上擁有眾多子公司，且大部分銷量在海外，這些相互間缺乏接口的系統(tǒng)需要合理的整合。尤其針對從產(chǎn)品定義、產(chǎn)品研發(fā)、工業(yè)設(shè)計、物流生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，發(fā)揮信息化作用，更快的將TCL創(chuàng)意理念融入到具體的產(chǎn)品的同時，把握好生產(chǎn)成本。其次，要對TCL通訊內(nèi)部管理流程進行優(yōu)化，張智介紹信息化部門今年就收集了全公司共約150多個業(yè)務(wù)需求，需經(jīng)過合理布局和選擇對內(nèi)部管理流程、系統(tǒng)進行優(yōu)化，讓產(chǎn)品定義、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、市場計劃、渠道銷售、客戶服務(wù)緊密聯(lián)接。第三，與運營商展開深度合作仍為TCL通訊近期的主要商業(yè)模式，但不同細分市場的具體業(yè)務(wù)模式上要有創(chuàng)新，更貼合市場特點。
量化IT的投入，合理選擇IT需求
量化IT的投入產(chǎn)出是可以做到的，要和管理團隊擁有共識。IT的投入需要量化。比如如何量化IT系統(tǒng)對HR業(yè)務(wù)的貢獻？看起來很難用經(jīng)濟指標(biāo)來衡量，但是，通過這個使用HR系統(tǒng)可以計算出能夠節(jié)省多少時間，縮短人員到崗時間，由此形成的知識沉淀對人力資源的開發(fā)有多大的幫助、等等。這樣，HR系統(tǒng)的量化投入就可以清晰的分析出來。張智要求所有IT項目都要量化，最好能夠轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值衡量。目前收集了公司業(yè)務(wù)部門共一百多個需求，IT人員在跟業(yè)務(wù)部門談IT需求的時候，也要盡量量化。如果每個人都按照經(jīng)過量化的改進的流程體系去思考和分析，那么大家就會有越來越多的共同點，就會提高決策的速度和準(zhǔn)確性。
談到具體如何選擇需求，張智強調(diào)三點：1、了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，年度計劃，季度重點。IT項目規(guī)劃一定要緊跟公司計劃；2、要和IT部門本身的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配；3、通過IT量化的投資回報的分析，考慮，做，會產(chǎn)生多大的效果，不做，會有什么后果？業(yè)務(wù)部門開始可能會有不同的看法，但把這三點清晰的考慮清楚，大家也就一目了然，這個IT需求是否可以得到支持。到目前為止，與業(yè)務(wù)部門的溝通還沒有太大的沖突。
CIO的標(biāo)準(zhǔn)和要求
對于CIO的要求，張智認為，業(yè)務(wù)方向的把握至關(guān)重要。要了解行業(yè)趨勢和行業(yè)狀況。能夠跳出本企業(yè)看到競爭全局，才能夠幫助企業(yè)發(fā)展，要習(xí)慣站在更高的角度去思考。CIO本身的IT業(yè)務(wù)能力，不能完全沒有技術(shù)背景。技術(shù)基礎(chǔ)要打好，內(nèi)功要練好，其他的東西就比較容易舉一反三。和大家談?wù)摲桨傅臅r候，才可以給出一個正確的意見。比如，新技術(shù)應(yīng)用，是否適合本企業(yè)，什么時候切入比較好。需要CIO對技術(shù)保持敏感和了解。對IT團隊的管理能力方面。拋開這個職位，要求CIO也能夠帶好這個團隊。有能力給大家一個明確的方向，帶領(lǐng)大家共同實習(xí)目標(biāo)；大家能夠認同領(lǐng)導(dǎo)者本身的能力，而不是因為聽命于職位。
另外，CIO溝通的技巧和原則也非常關(guān)鍵。要在溝通之前充分思考。不僅僅是換位思考，要盡量把自己放在更高的位置去考慮，在老板的角度去考慮?？紤]更多的企業(yè)內(nèi)部多方面的問題。不能僅從IT本部門出發(fā)，要能夠看到如何才是真正為公司好。解決公司層面重大問題。
CIO要重視企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的保護，以及知識管理。關(guān)注信息安全方面的提升。不單只是通過硬件、系統(tǒng)上應(yīng)用升級實習(xí)信息安全保護，更重要是制度上的信息安全保護。知識管理是企業(yè)全員參加的、全面的、全過程的管理行為，其魅力就在于潛移默化，通過它可以把企業(yè)的工作流程和相關(guān)的知識結(jié)合起來，只要員工按流程辦事，就可以實現(xiàn)經(jīng)驗與知識的不斷積累。避免因為人員的離職和流失，使相關(guān)經(jīng)驗和知識也自然地流失了，知識管理可以避免這一現(xiàn)象的發(fā)生。
（來源：智慧領(lǐng)袖網(wǎng) 作者：陳曲）
